3639近年来，中国企业掀起了新一轮出海的浪潮，涵盖各个行业，目的地也遍布全球。面对当前复杂的宏观环境和可能升温的全球关税挑战，中国企业如何校准出海战略？
从宏观层面来看，加强海外投资不仅是规避贸易壁垒的有效手段，更是我国企业参与全球产业链重构、提升国际竞争力的重要途径。在2023年全球外国直接投资下降2%的大环境下，中国对外直接投资却逆势上扬，同比增长8.7%；2024年1-11月，我国对外非金融类直接投资同比增长11.2%，这组亮眼的数据彰显了中国企业在海外市场的强大活力与潜力。
不过，企业“走出去”机遇与风险并存，应全面考虑，审慎决策，避免盲目“跟风”。2025年初，中欧国际工商学院举办了“笃行2025：中欧新年展望论坛”，前瞻中国宏观经济运行态势，探讨企业出海的新机遇和挑战。小F老师精心整理了“圆桌论坛：出海策略与实践”中的精华观点，一起深入剖析中国企业出海路上的机遇与挑战吧。
01
全球化2.0供应链去中心化趋势下，
跨文化管理至关重要
王超峰
中欧EMBA2013级
运连网-柏威国际CEO
全球化1.0到2.0的转变也见证了产业链与供应链的重构。全球化1.0由欧美主导（1993年-2018年），以中心化的全球供应链体系为特征，中国在该阶段成为世界工厂。但在地缘政治变化及产业链重组的推动下，全球化2.0进入去中心化阶段，形成三大自由贸易区：北美自由贸易区（美加墨），欧盟自由贸易区，以及RCEP自由贸易区（东南亚、东亚部分国家）。其中，偏低端制造业向东南亚、南亚、非洲转移。
中高端制造业在三大自由贸易区内建立完整供应链体系，降低单一国家供应链的风险。以运连网为例，在全球化2.0供应链去中心化趋势下，通过逐步扩展国际物流基础设施，规避地缘政治风险，并提升全球竞争力。面对跨文化管理、法律法规适应、组织能力建设等挑战，企业采取尊重规则、优化规则的策略，最终目标是构建更具韧性的全球物流体系。
具体而言，运连网在2022年之前采用的是Global Agent Network模式，即通过海外代理网络开展全球物流业务，并未自建全球物流基础设施。然而，基于全球地缘政治的变化，公司决定启动全球化战略，在2022年初即展开海外业务扩展。
在第一阶段（2022年）的试验性探索阶段，公司在美国、加拿大、英国、波兰设立业务，主要考虑到这些国家法治环境较为成熟，适合作为全球化初期试点。
到了第二阶段（2024年），在积累经验后，公司进一步拓展至八个国家和地区：墨西哥、巴西、荷兰、西班牙、越南、新加坡、迪拜以及中国台北。其中，中国企业无法直接进入台北市场，因此采用品牌授权方式运营，以确保在全球供应链中的关键环节占据有利位置。三年内，公司已在全球12个国家建立物流基础设施和服务网络。
全球化扩张并非简单的复制国内成功经验，而是需要从零开始学习各国的法律、文化和市场环境，面临诸多挑战。例如，不同国家法律制度各异，从企业准入到税务合规，每个国家都有独特的监管要求，比如外企准入政策、贸易法规、环保标准、公司管理文化（劳动合同、薪资体系）等。
跨文化管理至关重要，各国文化、习惯、管理风格不同，即便是同属西方文化的英国和美国，也有很大差异。在应对文化冲突方面，企业内部需形成统一的核心价值观，以减少管理分歧。此外，在宗教国家，宗教信仰往往比法律更严格，企业必须高度尊重当地文化，避免因文化误解导致运营受阻。
企业出海需要摆脱零和竞争思维，构建价值增量，即全球化竞争可以帮助更多国家完善产业基础设施，促进经济发展，实现共赢。另一大目标则是提升全球商业文明，让更多国家像欧美、中国一样发展，最终推动全球经济一体化。
02
企业出海的核心目标是寻找增量市场
刘歆杨
阿里巴巴Lazada供应链负责人
经历了多年出海的积累，中国企业的全球化已经进入新的阶段，从学习者转变为真正的全球竞争者。在这一过程中，文化差异、供应链重构、市场选择等问题都需要以理性、结构化的方法解决，而且企业需明确出海的核心目标是寻找增量市场，而非为了出海而出海。
2005年是中国物流行业的转折点，随着中国加入WTO，外资企业被允许在中国独资运营物流业务，全球知名快递和供应链公司纷纷独立运营。在这一阶段，中国企业仍处于全球供应链体系的学习阶段，观察并学习如何搭建全球化物流网络、优化供应链管理。
20年后的今天，中国企业的角色已经发生根本性变化。特别是在疫情的催化下，中国企业在供应链、跨境电商等领域加速国际化进程，开始与曾经的“师傅”展开竞争。因此，当下中国企业面对的核心挑战不再是如何“入门”，而是如何在全球市场上实现超越。
与传统认知不同，出海时遇到的问题本质上并非“文化冲突”，而是“文化差异”，需要首先接受这一现实。出海企业的最终目的是盈利，因此，在接受文化差异的同时，需要确保这种差异不会阻碍公司的商业目标。
出海的核心方法论是：企业在海外扩张时，首先要明确业务的最小单元，即划分市场颗粒度。例如，在国内市场，有的企业采取省区制，有的采取城市制，有的则采用直营与代理结合的模式。这些商业模式的选择本质上是为了解决不同地区市场的文化和商业习惯差异。同样，在海外市场，企业也需要找到适合自己的市场颗粒度，比如按国家、城市，甚至特定消费群体来划分业务。
其次，企业需要建立一套统一的基础标准。可以将其比喻为一杆秤，各个国家的刻度可以不同，但“秤”本身必须统一。例如，在不同国家的市场定价、物流时效、服务标准可能存在差异，但底层运营逻辑必须保持一致，以确保企业在全球范围内的可复制性。
此外，在全球扩展时，企业不能简单地对比不同市场。例如，巴西和葡萄牙虽然都使用葡萄牙语，但市场环境、消费者习惯、经济发展水平完全不同。因此，企业在拓展海外市场时，最有效的策略是与自己进行纵向比较，即今天的巴西市场是否比去年增长，而不是拿巴西与葡萄牙进行横向对比。
长期主义和价值增量是企业出海需要关注的两个核心。企业的全球化布局不是短期行为，三年内完成初步市场拓展，十年内完成全球业务网络布局，是当前许多中国企业的战略规划；全球化需要通过提升整体商业文明来创造价值增量。例如，当前全球最大的消费市场仍然是欧美，但中国企业可以通过推动除欧美外其他市场的发展，让全球产业链更为发达，将蛋糕越做越大。
03
合规不是企业长期发展的保障
肖祥远
中欧GEMBA2024级
华为前区域法务总监，独立顾问
企业全球化的价值创造固然重要，合规管理是其中最关键的挑战之一。面对不断变化的国际监管环境，企业需要构建强大的合规能力，确保自身在全球市场的长期竞争力，实现全球化布局的长期成功。
作为一名合规人员和资深律师，我在过去20年间，亲历了中国企业全球化的整个过程，足迹遍布100多个国家，曾在埃及、迪拜、德国、爱尔兰等地长期工作。在我看来，2005-2013年的这一时期属于适应环境、因地制宜阶段，彼时中国企业刚刚开始大规模出海，进入许多法律体系尚不健全的国家，企业依靠灵活的本地化策略，如寻找当地代理、建立社交网络，采用“找得上人、说得上话、办得成事”的方式推动业务发展。
同时，在欧美市场，企业面临的是“顶尖对麦芒”的竞争，需要更系统的战略思维和合规管理。到了2013-2020年的这一时期，中国企业开始从粗放式管理向规范化运营转型，逐步建立合规体系。企业需要用发达国家认可的语言和规则来处理合规事务，确保在法律框架内运营，同时增强企业在全球市场的竞争力。
2020年至今，随着全球合规监管的日益严格，这一阶段的核心任务是从“被动合规”转向“主动合规”，不仅要遵守规则，还要利用合规体系作为竞争优势。
在企业出海过程中，合规管理往往被视为成本，但实际上，合规的成本远远低于违规的代价。企业需要认识到合规不仅仅是法律要求，更是企业长期发展的保障。合规管理涉及多个层面，这与企业发展阶段相匹配。
例如，在初期阶段，企业通常依靠代理进行贸易，合规要求相对较低；在成长阶段，企业开始在当地设立销售团队，此时需要建立基本的合规体系；在成熟阶段，企业在海外建立生产、研发中心，需要全面的合规管理，涵盖税务、劳动法、数据保护等多个领域。此时企业应在总部层面建立强有力的合规管理框架，并确保当地管理团队具备合规意识。同时，外部合规顾问和专业机构的支持也至关重要，以帮助企业规避潜在风险。
值得一提的是，在全球化竞争中，并购是企业快速扩张的重要手段，但并购过程中的合规风险不容忽视。例如，德国的“隐形冠军”企业，许多是家族企业，可能面临代际交替的问题，这为中国企业提供了收购机会。但如果尽职调查不够深入，企业可能在收购后发现隐藏的法律、财务或劳工问题，导致重大损失。因此，企业在并购前必须做好尽职调查，识别潜在合规风险。
如今，数据合规的挑战也越发突出，并已成为全球合规管理的核心议题，尤其是在AI、大数据等技术驱动的行业。各国对数据的监管日益严格，企业在海外运营时必须符合各地的数据保护法规。
例如，欧美市场的数据监管趋严。就欧盟GDPR（通用数据保护条例）而言，企业必须确保用户数据的合法收集、存储和使用，否则可能面临高额罚款；就美国数据保护法而言，不同州有不同的法规，如加州的CCPA（消费者隐私法），企业需要根据业务所在地调整合规策略；亚太地区的数据保护也不容小觑，例如亚太地区有APEC（亚太经济合作组织）数据隐私规则，中国的《个人信息保护法》（PIPL）对跨境数据传输有严格要求，企业必须确保数据跨境传输符合当地法律。
需要关注的是，数据的归属权已成为国际博弈的重要部分，中国、欧盟、美国等经济体均在争夺数据主权。企业需要认识到，数据不仅仅是资产，更是国家安全的重要组成部分。例如，在AI大模型的训练过程中，数据的质量和合规性直接影响模型的可靠性。因此，企业在数据管理上需要构建严密的合规体系，确保数据的安全性和合法性。企业只有做到合规管理与业务发展并行，才能真正立足海外市场，实现全球化布局的长期成功。
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