专访|运营管理专家刘宗斌:中国式现代化需要中国式运营(附专家点评)

来源:企业管理杂志    作者:原编    责任编辑:杨雅欣    02/01/2023

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提起“运营管理”,管理学界和企业界都如数家珍——它的核心在于统筹协调企业内部各职能、各单位并整合外部资源,实现战略落地。它是商学教育的核心课程之一,是企业日常管理活动不容忽视的组成部分;它决定着企业能否创造价值,获得竞争优势……今天,随着我国企业向高质量发展方向迈进,运营管理亟须新的理论和方法。


为此,本刊记者采访了运营管理实战专家刘宗斌先生,他最近提出的建议“中国式现代化需要中国式运营”耐人寻味,话题就从这里开始。


顺应时势,

总结形成中国式运营理论


记者:恕我直言,您提出“中国式现代化需要中国式运营”,乍一听很“标题党”,您是怎么考虑的? 

 

刘宗斌:党的二十大报告中提出“中国式现代化”,我理解这既是对改革开放伟大成就的总体肯定,又是未来一个阶段我国发展战略的指导方针。


各行各业都需要在这个方针的指引下,持续创新科技、产品、理论等,形成各行各业的中国模式,促进中国社会高质量发展。 

 

就我熟悉的企业运营专业领域来说,一方面目前主流的运营理论、运营教材还是欧美国家在工业时代形成的知识体系,无法满足现实需求;另一方面中国进入互联网时代以来,涌现了以华为“铁三角”、海尔“人单合一”、小米“互联网思维”为代表的一大批成功模式。


基于这样的现状,我们需要总结中国式运营的成功经验,形成中国式运营理论。


我在这方面虽然有一些实践和成果,但还只是初步探索,远不够深入,需要更多志同道合者共同努力,真正形成对企业运营有切实指导作用、具有国际影响的中国式运营理论。


记者:针对华为、海尔、小米这样的知名企业,目前已经有大量的研究成果,您的研究成果有哪些特点呢? 


刘宗斌:正如您所说,对知名企业的成功实践已经积累了大量的研究成果。


这些研究成果角度各有不同,而我是从这些成功案例中提炼出管理方法,包括运营模式设计、跨部门协作机制设计、流程的系统优化、互联网思维,等等。毕竟,对需要学习的广大企业来说,成功案例当然有借鉴作用,而方法应用则可以针对问题立竿见影。


再进一步,我把这些方法在学理层面打通,形成运营理论体系。也就是说,我的研究目标,一是方法创新,二是体系创新。


早在十多年前跟随中国人民大学邓荣霖教授做博士研究时,我就关注重构运营管理学科体系。


当时我注意到多数运营理论研究的是制造业和服务业的生产服务管理、供应链管理,缺乏对各行各业的通用性指导。即便是专门针对制造业和服务业,其体系也无法用于指导企业整体运营,即统筹协调企业内部各职能、各单位并整合外部资源,实现战略落地。


而企业的整体运营,尤其是运营机制的建设和完善,在《基业长青》这本管理专著的两位美国作者看来,是企业长盛不衰的核心要诀。


所以,我认为有必要系统研究企业整体运营的理念和方法,建构一个全新的运营管理学科体系。



记者:您设想运营理论可以通用于所有行业的企业整体运营,这样的研究会不会脱实向虚?


刘宗斌:您问得好,当初邓荣霖教授也对我提出过类似的问题。


我的学术设想来自我在国际标准认证、质量奖评审、内控体系咨询等方面的从业经历,这些领域所引用的标准都强调用系统方法统筹运营企业的所有流程,都可以视为企业运营的参照标准。


其中,ISO9000标准最初产生于制造业,带有浓厚的制造业特色,因而其他行业一开始采用这套标准就很别扭。国际标准化组织(ISO)很快意识到这个问题,于1990年制定规划,集中全球顶尖管理专家花费了十年时间组织修订。2000年推出的新版标准消除了制造业特色,可以普遍适用于所有行业。 

 

作为企业运营的参照标准,ISO9000标准已经完成通用性的修订,另外内控体系规范、卓越绩效准则也都是通用性标准。因此,在这些通用性标准的基础上,构建一个通用性的运营理论体系,我认为这项研究任务是个人可以尝试的。 

 

记者:普遍适用于所有行业的企业运营理论,会不会离企业的个性化需求比较远?现在很多企业的管理体系文件不是普遍存在跟实际脱节的“两张皮”现象吗? 


刘宗斌:看来您对企业管理中存在的问题有着深刻观察。我在1990年代从事国际标准认证时,开始意识到一味套用标准很牵强,如同削足适履,也造成您说的普遍“两张皮”现象。


2000版ISO9000标准不仅强调标准的普遍适用,也强调标准的灵活应用,让我茅塞顿开,提炼出一套个性化应用于企业的理念和方法,出版了我的第一本专著《管理体系文件简约化》,其中的理论部分内容获得中国合格评定国家认可委员会的优秀论文奖,其中的案例“安阳电力局三体系整合咨询项目”获得全国电力行业科技进步奖。


既能又能,

一套运营理论如何通用


记者:如果说一套方法像一把万能钥匙,既通用又适合个体,会不会特别复杂,很难学习和掌握?


刘宗斌:“既能又能”听着似乎很神奇,其实底层逻辑很简单。 


任何一家企业,都是通过人、财、物、研、产、供、销这几个主要职能的组合,形成企业价值链,区别只是职能组合不同。


例如有些企业价值链没有研发职能,又如贸易企业价值链通常既没有研发职能也没有生产职能,而多元化发展的企业价值链又会有多个针对不同产品的生产管理职能,等等。


走进任何一家企业,从识别这个企业的价值链入手,进一步识别价值链上每个职能的流程展开、绩效管理是否符合PDCA(计划、实施、检查、处理)的过程方法要求,就可以确认这家企业的运营模式以及存在的问题。

  

记者:我很好奇,您这“既能又能”的运营理论体系是怎样构建的呢?  


刘宗斌:这当然首先要感谢邓荣霖教授。我的博士研究是企业流程的系统优化,在邓教授的指导下,我建构起一套运营理论体系基础。解释这个研究成果听起来很枯燥,我说一个成功应用的故事可能比较有趣。最典型的应用体现在岳阳市自来水公司的管理咨询取得明显效益这件事上。 

 

图1是岳阳市自来水公司运营模式图,其横轴是价值链,包括战略规划、采购、管网建设、供水、营销、绩效监测、持续改进等,纵轴是公司各个部门。



在这张图中,可以清楚地看到公司各部门的分工与协作关系,公司是如何为实现战略目标而运转的。这张图的实际作用体现在很多方面,尤其是优化组织结构和设计跨部门协作机制方面。


当时这家公司连年亏损,效益指标在全省同行业处于中下游水平。我在调研中了解到,班子主要成员认为效益不好的主要原因在于管理不善,只要理顺了管理,完全可能在三年内实现净利润千万元以上。总经理告诉我,他们一直苦于没有理顺管理的系统方法。他们说的管理,其实就是企业运营。


在第一次向公司领导班子的汇报中,我用这张运营模式图说明了组织结构优化方案和跨部门协作机制设计的底层逻辑,并提出三年奋斗目标,即利润超千万元。


之前他们其实很怀疑我一个自来水行业的门外汉,能不能做好这个咨询项目,在听取了这样简单易懂而又非常系统的咨询方案后,班子成员一致认可了方案。  


后来,在职代会上提交的绩效薪酬改革方案全票通过,全员士气昂扬,当年实现扭亏为盈。目前该公司已发展成集团型企业,拓展了更多产业并在海外开展项目,2021年净利润超过三千万元,效益指标在全省同行业处于前列。

  

前面说过,我的博士研究为运营理论的体系建构打下了基础,而体系建构的完成则是在和君咨询公司工作期间。我博士毕业不久加盟了和君咨询,这里有众多咨询高手来自一线的观察、体会和成功经验。得益于开放的交流,我连续出版了《卓越运营》《互联网+运营管理》等专著。 

 

这其中《互联网+运营管理》获得清华大学出版社的“最具专业价值图书奖”,得到十多位国内顶级商学院院长和知名企业家的联袂推荐。尤其是中国人民大学商学院原院长毛基业教授,更是在许多场合推荐这本专著。  


记者:您可否介绍一下这套成果的主要内容? 

 

刘宗斌:借这个机会我简单讲解一下运营理论体系的框架,如图2所示。



企业运营应以卓越绩效为导向。卓越绩效是世界各国质量奖评审准则的通用概念,既指各项经营指标达到同行领先水平,也指要达成股东、客户、员工、供应商、政府、所在社区等各个相关方的满意。企业原有的组织结构和流程制度,构成了企业原有的运营模式。


运营模式是商业模式的重要组成部分。追求卓越的企业总是会寻求机会和资源,创新商业模式;而商业模式创新需要摒弃原有的运营模式,通过个性化应用卓越绩效模式价值链,设计新的运营模式。


基于新的运营模式设计,变革组织结构,从而推动企业成长。基于新的运营模式设计,运用流程的系统优化方法,建构流程制度体系。在流程制度体系中,规定企业的运营机制。


企业运营机制包括“纵向推进”“横向咬合”“内部精益”“外部整合”“改进创新”五个方面的内容。

  

纵向推进,指企业运营通过管理层制订计划、分解目标和预算,从上往下推进,这是任何一个企业不可或缺的运营机制。如果单靠纵向推进,随着企业规模增长、层级增加,难免出现“大公司病”。


横向咬合,指建立内部市场,使得企业内部各部门、各单位可以依据市场机制自动、自发地横向协作,进而激发员工活力、规避“大公司病”。阿米巴经营模式、海尔“人单合一”等都是典型的横向咬合机制。


内部精益,指在内部运营中导入精益生产方式。


外部整合,指通过供应链、平台化运营等方式,整合外部资源,从而更快更好地满足用户需求。


改进创新,指在企业、部门、岗位等各个层面建立持续改进创新机制,从而保证企业生生不息,基业长青。 

 

这个运营理论体系框架相对来说是比较成熟的,内容却需要与时俱进。《卓越运营》在2014年出版,但出版时就遇上互联网思维的热潮,面临“出版即落后”的尴尬。于是我立即投入传统企业在互联网时代如何转型的研究,在这个体系框架中迭代了许多新的内容,并在2016年出版《互联网+运营管理》。最近这两年,我又花了很大精力研究数字化转型。


融合中外,

运营理论回应当下新需求


记者:您的书中包含了大量的中外企业案例,理论框架中也包括日本的精益生产方式、阿米巴模式,等等。既然有那么多外国案例、外国模式,怎么能定义这是“中国式运营”?


刘宗斌:一方面,正如“中国式现代化”不是闭门造车,中国式运营理论也需要融合中外先进经验和理论成果。另一方面,即便是日本的精益生产方式、阿米巴经营模式,在中国的数字环境下也有了新的发展,例如精益生产方式以数字形式呈现,阿米巴经营模式在数字环境中呈现“用户个性化”引导下的“员工创客化”“企业平台化”等特点。


记者:您的运营理论能否回应强化合规管理、建设世界一流企业等当下新的发展需求?


刘宗斌:不仅能回应,而且有特别的提示作用。国务院国资委要求中央企业打造法律、合规、风控、内控、制度“五位一体”的管理体系,但很多企业、专业机构往往不是按照企业自身的价值链、组织流程关系建立管理体系,而是套用相关标准的文本结构。


在多重体系一体化整合方面,多数做法也是把多个标准整合成一个标准,再套用这个“整合标准”,本质上还是“套用”,结果不是优化了企业的流程、管理体系,而是把企业整体切割得七零八落。 


造成这个问题的原因在于流程理论和方法的缺失。流程再造理论只是提出了概念,并没有提供一套方法,这是1990年代大多数流程再造项目失败的技术原因。


目前普遍应用的流程方法是由APQC(美国生产力与质量中心)开发的流程分类框架方法,这个方法其实有很大局限——把流程划分为若干层级,逐级分解,但没有分解规则,这就存在一定的随意性。


而且,只对L3级及以下级别的流程开展优化。这就好比是把企业整体随意地切成若干碎片,然后去优化每个碎片,这个方法不可能实现企业的系统优化。  


我主张在系统优化流程的基础上建立管理体系。

首先,应用运营模式设计方法,优化企业的组织流程框架;

其次,应用PDCA过程方法优化跨部门协作的一级流程;

再次,逐级优化各级流程的效率、适应性;

最后,在系统优化流程的基础上,评审、修订原有管理制度、作业细则,从而建立符合企业自身特点的管理体系。 

 

对于多重管理体系的一体化,我在获奖论文《当前多重管理体系一体化整合的问题及解决之道》中提出,应基于流程的系统优化,以流程中各个业务活动为基本单元,在活动规范中综合体现多个管理标准要求,只有这样才方便管理体系各层级的文件使用人员,避免与实际工作不相符的“两张皮”现象。


就像安阳市电力局总工程师所说:“我们要的一体化,不是把黄豆、绿豆、红豆简单掺合在一起,而是要把黄豆、绿豆、红豆都磨成粉,掺合成复合粉,再用这种复合粉和成面、做成馍,最后蒸出来好吃的馍。” 


对于建设世界一流企业的要求,可以应用这套运营管理系统框架:树立“世界一流”的战略目标,在商业模式层面开展数字化转型,根据企业自身情况个性化应用卓越绩效模式价值链,设计运营模式,运用流程系统优化方法构建“五位一体”的合规管理体系,融合应用各种运营机制,持续改进创新,进而实现建设世界一流企业的战略目标,如图3所示。



记者:中国式运营理论是不是只适用于中国企业?对其他国家的企业运营有没有指导作用?


刘宗斌:当然有。海尔就是一家成功实施中国式运营的典型企业。


张瑞敏先生在不久前的一次访谈中提到一个成功案例。2016年海尔收购GEA(美国通用电气家电)。2017年,GEA从传统的线性组织转变为以用户为中心的小微组织,其激励机制也转变为用户付薪、超利分享。


2022年年初,原材料通胀、零部件短缺、物流冲击等负面影响不断。GEA自发成立了4个跨部门、全流程的链群作战室,分别负责收入提升、产品溢价、原材料降本和运营降本。仅半年左右,这4个链群就将GEA的发货额提升了上千万美元,原材料降本数千万美元,提价贡献过亿美元,运营效率达到历史最高。


专家点评


文|中国人民大学商学院教授、博士生导师 邓荣霖


刘宗斌是我的博士生,一向有很强的创新精神和研究能力。他的研究特点是善于融合,博采众长、熔于一炉,这恰恰是非常典型的中国人的思维方式。他的研究成果既有高度,又有很强的实用性。他不在高校或是科研院所搞研究,而是在市场一线做研究,这一点尤为可贵。非常期待他能继续努力,取得更多优秀成果。


宗斌攻读博士的研究方向是企业组织与管理。他的博士论文《企业管理流程体系的规范研究》奠定了坚实的创新基础。宗斌在做博士研究时就提出了重构运营管理学科的设想,我很支持他的想法。今天同样支持他提出“中国式现代化需要中国式运营”的学术观点。


中国自清代洋务运动直到改革开放的百年工业化进程中,一直在努力地学习西方。这是必要的,也是绕不过去的历史进程。今天,中国取得了巨大的进步,很多方面已经具有世界领先优势。比如,中国部署的5G基站数量达到两百多万个,占全球部署数量的三分之二,更是美国部署数量的十多倍,单从基础设施这一点就可以看出,中国具有远超他国的数字化转型优势。这也意味着中国的企业管理在某些方面已经走入“无人区”,已经无处学习、借鉴,只能自己摸索、总结、迭代。


作为一个在中国现代企业制度领域奋斗了六十余年的老兵,我要向商学同行发出呼吁:不仅是运营专业需要中国式运营理论建设,整个商学理论体系都需要中国式创新,从而为中国式现代化建设做出我们应有的贡献。


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