【中国MBA教育网讯】当前，全国疫情防控形势积极向好的态势正在拓展。国家强调，要精准稳妥推进复工复产。但在现实中也存在一些实际困难，比如，地方工人返工和工厂复工的手续复杂、效率低下；企业面临工人短缺、材料短缺、部件短缺等问题；相邻地区政策要求不一，产业链各环节协同复工复产的难度较大……

在确保疫情防控到位的前提下，如何精准稳妥推进复工复产？又如何实现疫情防控和复工复产的良性互动？针对现实中存在的问题，天津大学管理与经济学部校友办公室与EMBA项目诚邀3位学者、5位校友联合举办了"抗疫复产、双战双赢"线上主题论坛。

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新冠疫情的突然爆发成为众多企业的发展的一大障碍，停工停产，企业面临生存危机。随着疫情好转，越来越多的企业着手复工复产，在此环境下复工企业如何适应当前形势成为我们要思考的主要问题。

企业处在一个开放的环境体系中，自身优势和市场环境的变化影响着企业的发展，霍宝锋首先通过完备的研究框架向我们展现了企业的危机管理文化、企业与客户之间的相互依赖关系以及企业的资源储备如何帮助企业进行客户资源整合，从而实现企业事前灵活运营，事中快速响应，事后调整适应。

不同的企业，客户资源不同，应对危机的处理能力也有差异。霍宝锋通过数百份大中小微型企业实例问卷调查，真实地向我们展现制造企业与非制造业企业产能恢复的制约因素，集中体现在人力资源不足、上游供应商资源匮乏，在中小微企业中影响更为显著。

最后霍宝锋分析了供应链的整合机制和弹性机制如何帮助企业提升效率，更快复工。

整合机制下，通过研究企业和海外客户的依赖关系，发现客户整合程度高，海外客户为其提供帮助倾向越高。并且特别提出要与客户保持良好合作要做到以下四点：一是维护良好沟通，二是推进信息共享，三是共建应急预案，四是加强外部整合。

最后霍宝锋给出全面供应链的概念与框架。全面供应链管理指企业以供应链为核心，从政治、经济、文化等全方位视角，全面满足供应链所有利益相关方需求的活动体系。

全面供应链管理的基本思想是“供应链+”，也就是跨学科、跨领域、跨层次的供应链管理，其核心逻辑是供应链整合。

此次新冠疫情对企业来说是一次巨大的考验，赵道致梳理了新冠疫情使企业复工复产普遍面临重大挑战：供应链上下游环节因疫情冲击而暂时中断、现金流趋于断裂、员工到岗率低、面临丢单（被替代）的风险、复工企业需建立一套防控措施增加了运营成本等。赵道致提到，4G-5G、IoT、CPS等新一代信息技术正在改变社会经济系统的信息结构是这次新冠疫情发生的时代特征，分享经济、平台，正在引发新的商业模式和新的产业革命。在新的信息技术环境下，面对突发公共卫生事件的一系列挑战，我们应该怎样做？怎样思考?

赵道致通过解析雷沃发动机有限公司、长安福特变速器厂和天津高盛钢丝绳有限公司在紧急条件下复工恢复生产的案例展现了企业应对突发事件的传统思维的突破。

接下来，赵道致具体分析了常态运营和应对突发事件的冲突，揭示了运营流程、供应链结构和资源配置方式三个维度在常态运营和应对突发事件中的辩证统一关系。首先是运营流程：常态——追求精益浪费趋于零，应对突发事件——激发、识别、发掘、分享组织冗余；然后是供应链结构：常态——全球化，应对突发事件——切换到网格化；最后是资源配置：常态——资源配置以市场为主，应对突发事件——看得见的手助力资源配置，即，从“刚性一致 ”到 “一企一策”。

赵道致指出，企业应对突发公共卫生事件的策略就是要处理好“精益对冗余”、“全球化对网格化”和“看不见的手对看得见的手”这三个辩证统一关系，并充分考虑到新一代信息技术对三个辩证统一关系的影响，实现快速切换。具体地讲，就是利用智能制造平台和看得见的手实现供应链从全球化到网格化的转换；积累社会资本以利于在突发事件时整合、利用和分享网格内的资源；充分利用大数据和商务智能技术在突发事件时识别、发掘和分享组织冗余；借助“看得见的手”在突发事件时提供的宏观政策提升企业的战略流动性等，最终提升企业从常态运营切换到应对突发公共事件的切换能力。

赵道致还指出，突发公共卫生事件既给企业带来了困难和挑战，也带来了借助外力实现认知、思想、策略、运营模式和供应链结构转型的机遇，如供应链结构转型：全球化、平台化和网格化兼容；运营模式接入产能分享；智能化升级，接入大数据和商务智能技术等，实现快速资源配置方式切换。历史唯物主义和商业生态进化规律告诉我们，任何一次重大环境事件，都会触发企业生产方式、组织和供应链的变革，进而出现“适者生存、优胜劣汰”的筛选和进化。显然，主动识别和适应环境变化、借助这次新冠疫情的挑战实现企业的运营模式和供应链结构的升级切换，即可抢占复工复产先机、主动应对全球化疫情变化，还可以在疫情后提升企业的生存和竞争能力。

最后，赵道致说，市场在不断的变化，我们要有足够的策略来应对挑战，将挑战化为企业不断成长的动力，在困难中发掘机遇，时刻进行战略思想调整，赢得发展先机！

当下，复工复产成为企业发展的主旋律，蔺宇在走访复工企业过程中，总结出企业发展面临的不足共性问题，并结合时势提出自己的观点，中小企业将“不足”锤炼成企业发展永久的“免疫力”是当下复工复产工作开展的关键。

首先蔺宇点出企业复工后两类常见的“不足”：

一是产能不足，即，量的不足和时间的不足，产能不足背后的缘由是返工不足、因春节和疫情导致积累的订单无法及时产出、存在浪费。常用对策是通过临时聘任或紧急招聘缓解来产能不足问题。蔺宇提到，二线+职能部门参与一线生产是缓解此问题的重要应急对策。

对此，蔺宇指出企业进行能力锤炼的方向：

• 改变计划和信息传递的方式，更细致的把握各工序作业时间；

• 挑战在保持产出效率的前提下更小批量的生产，快速换产；

• 进行小批多频次的物流转运；

• 效率提升方式的固化。

  
  

二是订单不足。订单不足的原因是多方面的：复工后社会需求还未达到原有状态、国外疫情正在爆发，国际需求减少、同行企业先行一步复工复产、激烈的竞争环境等因素是企业订单减少的最大阻力。

面对紧张形势，蔺宇说，可以通过全员销售模式，以及“减量经营”策略来进一步缓解企业压力，在订单不足的形势下，企业应当及时做出应对：

• 实施“少人化”生产，多能工；

• 重新布局，使得生产流动化，节约空间；

• 工序内质量保证和质量的提升，劣币驱逐良币的情况会大幅度减少，用户会更有意愿为高质量产品买单。

蔺宇立足实际，以“不足”为切入点，分析原因，总结对策，为处于复工复产迷茫期的企业提供了切实有效的方案，微观具体，极具操作性，助力企业高效恢复生产。

九安医疗以额温计著称，与普通体温计相比，测量速度更快，能够实现一秒速测，还可以立即进行下一次测量，而且采用非接触设计，使用更加安全卫生。现在在商场门口体温筛查的额温计几乎全部是由九安医疗生产的。据刘毅介绍，2016年九安医疗和小米一起研发额温计，2017年9月额温计在小米正式发布，2018年达到年销量100万台。

疫情面前，时间就是生命，他们分秒必争。国家宣布疫情后，九安医疗第一时间成立应急响应小组，准备关键物料，保证供货。除夕当天，九安医疗紧急调拨首批救援物资发往武汉，18点完成装车，1000支iHealth额温计和小米物资一起出发，逆行去往武汉。1月24日，从美国硅谷仓库紧急调货，空运回国7万多台额温计，第一时间保证疫区需要，满足政府及相关单位采购需求。大年初四，由于外地生产线工人交通封锁不便抵津，在津的包括CEO、经理、核心业务主干等百名管理人员主动报名投入工作，全力保证产品供应。可以说，此次救援，九安医疗众志成城，有求必应，调动了公司的全部力量，快速地响应了国内外的需求。

刘毅说，“所有过往，皆为序章”，这次抗击疫情也是对一次团队的历练，需要多方内外力量的协同。我们每天都在面临不确定的事情，供应生产技术防疫需求四个方面的压力、比如面临断料风险，通过联系工信部以联防联控名义协调保证额温计配套物料不能断。正所谓“天下没有白费的努力”，对企业来说，此次疫情是危机也是机遇，在全力配合国内防疫工作告一段落后，又开始全力配合海外防疫工作，协调公司全球资源，通过与全球的医疗行业的客户、世界各国连锁药店的合作，在美国法国新加坡的子公司、共同为全球防疫工作作出贡献一份力量！非常时期，相互支持，相互帮助，一起共渡难关！青山一同共云雨，明月何曾是两乡！

京东集团在本次国家重大突发卫生事件中，已经成为了国家应急体系的重要保障力量，在特殊情况下实现了整体服务不断网，时效有保证。

京东集团的物流供应链同时具备两种类型的竞争优势：反应优势和成本优势。在此次新冠肺炎疫情发生后，京东第一时间捐献了包括100万只口罩在内的物资，首批物资从出发地到武汉当地的医院只用了半天时间，显示出京东物流高水平的领先优势。由此可见：京东物流已经初具全面供应链管理雏形。

本次抗击疫情的过程中，京东还提出了应急物资物流一体化的解决方案。京东强大的仓储网络，为应急物资的采购、存储、管理、调拨、配送提供强有力的基础建设支撑，同时京东开创性地提出创新预存预储模式，其强大的应急公路、航空、铁路运输能力、特殊运输能力以及跨境海外运输能力，为提高国家应急物资调拨与投送能力作出重大贡献。

京东不仅有速度，更有温度。疫情开始，京东就设立免费运输救援物资服务电话，为尽快将挽救生命的物资送达，不惜高成本支付航空运费。马东青说，当时参加汶川救灾后，京东集团董事局主席刘强东就说过：“国家有难，只要京东库内有自营救援物资，管理者无需报告可以直接捐出”。

科迈化工股份有限公司已创办二十余年，在全国拥有四个基地，员工一千六百余人，产品主要有橡胶促进剂，橡胶防老剂，广泛用于橡胶、轮胎、胶鞋、胶管、胶带以及医药等行业。

王树华提到，2019年实体经济就已受到整体经济环境下行压力的影响，企业运营情况不断恶化，亏损倒闭不在少数。面对疫情，如何复工复产，保持和开拓市场对许多企业来说仍是一场生死存亡的考验。他认为，根据自身发展定位制定企业发展战略是有效应对危机最核心的要素。

疫情期间，面对防疫物资短缺的情况，滨海新区审批局开绿色通道半天办好生产许可证，科迈化工迎难而上，转型生产消毒液，先后向社会共捐赠消毒液近一百五十吨，价值一百万余元，体现了化工行业的灵活创新和责任担当。

在疫情全球化的冲击下，企业如何度过难关？

王树华提出了四点建议：

一是认清形势，评估风险。目前，许多企业由于缺乏创新能力和核心竞争力，管理粗放，对内外部风险评估认识不足，加之疫情冲击，自身生存状况更是雪上加霜。因此，认清形势，评估风险急不可待。

二是调结构、练内功，挖潜增效。当今市场需求不断减少，企业成本不断攀升，降稳提效、精细管理、调整产品结构等都是走出困局的有效方法。

三是创新发展应对危机。企业高质量发展离不开人才和优秀的研发团队，与高校的合作创新也能为企业应对危机奠定基础。

四是品牌建设赢未来。只有品牌加品值才能真正使企业走得远且深。

最后，王树华鼓励大家，复工复产时期，只要坚定信心，迎难而上，任何困难都能被最终克服。

山东银座旅游集团成立于2009年3月，隶属鲁商集团和山东省文旅集团，主营酒店业，涉及餐饮、文化艺术品等，致力于打造“吃、住、行、游、购、娱”旅游全产业链。

周立刚表示，此次疫情再次展现了旅游业，餐饮业的脆弱性，以及相对于其他行业受损快恢复慢的特点。但是，“越是在艰难时刻，越不能算小账”，面对疫情，银座旅游集团高度重视，积极应对，主动取消除夕夜团圆大典；免费为客人取消订单；低价向员工供应储备蔬菜；为防疫人员送去爱心餐；二十余加佳驿家门店被防疫部门征用，以实际行动为抗疫工作做贡献。

面对疫情考验，银座旅游集团选择凝心聚力炼“内功”，静待春暖花开。他们积极研判市场趋势，打好经营组合拳，将疫情损失降到最低。如今，企业复工率已达百分之九十，且有两家山岳型景区对外开业。

周立刚认为，目前可喜成绩的取得得益于企业战略的四个调整：

一是及时快速调整，打造专业化团队。对集团总部进行组织架构调整，坚决去除行政化和中间层；提拔懂管理会经营的年轻人，打造实战管理队伍；集结专业人才和优势资源，协同创新，发挥优势，不断向发展之路迈进。

二是聚焦酒店主业，明确研发方向。利用空窗期强化员工培训，打造“鲁菜博物馆”，践行了鲁商集团“服务山东大局，服务人民群众”企业使命的责任担当。

三是运用精益管理，提升运营品质。旅游集团作为5s精细化管理试点单位，精益服务模式逐步成熟，成绩斐然。

四是树立必胜信心，展现国企担当。编写服务业防疫指导手册，从智慧入住，无忧安眠，美食享用三个方面打造安全放心酒店。

周立刚鼓励大家，艰难时刻，更要共克时艰！

中国中铁是拥有一百多年历史，集勘探设计、施工安装、工业制造、房地产开发、资源矿产、金融投资和其他业务于一体的特大型企业集团，业务范围涵盖了几乎所有的基本建设领域，拥有多项处于世界先进水平的修建技术。

在疫情中复工复产的过程中，中国中铁面临了许多困境，诸如作业工人的返岗，市内员工的交通出行，现场工人健康信息的判断，疑似病人的出现，湖北省或者武汉籍员工如何返岗，工地所需的地材地料供应困难，防控措施加大投入、延长工期、分散精力等问题。

针对这些疫情期间面临的难题，企业采取了相应的十六项解决措施。建立防控机制，定期召开防控工作专题会；制定防控工作标准，制定《股份公司疫情防控工作手册》，人手一本至上而下，全面贯彻学习；设置有效隔离区；利用大数据管理，通过中国中铁疫情防控系统平台等手段录入防空系统全面了解员工身体状况；加强属地管理；做好返岗复工前置工作；分级分区管理；”点对点”驳接，包车直达运输方式，减少分散出行风险；实名制管理，管控人员流动；全面实施核酸检测；加强日常防控；定期开展专项排查；备足疫情防控物资；开通网络办公；签订防控责任书；千方百计组织地材地料。

这十六项措施有机协调“防”与“放”的关系，并取得了良好的成效，截至目前，中国中铁的复工率达到80％以上，天津公司复工复产率达到100%，本着“科学组织、有效实施、切实落实、责任到人”的防控理念，继续将复工复产工作做实、做细、做好，为全国人民、为天津人民贡献央企的责任和担当！