2020年太难了。 

新冠肺炎、澳洲山火、东非蝗虫、南方水灾，倒闭潮、失业潮、裁员潮接踵而来。 

图片截自寿碧英教授PPT，版权归其所有

今年，企业目标只有一个——活着。

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世道艰难，企业应该如何存活？

EMBA的同学来自各行各业，产品和服务类型千变万化，有没有万变不离其宗的规律?

7月25日、26日，寿碧英教授用诡谲多变的国际形势启幕「运营与供应链管理」的课堂。

运营与供应链管理是什么？

「运营与供应链管理」可分为「内部运营流程管理」 以及「外部供应链管理」两部分。

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无论是管理企业内部的流程，还是优化企业外部供应链，最终目标都是高效提供满足客户需求的产品或服务，并使总利润达到最佳。

乱世之下，越能高效提供产品与服务的企业，就越能让客户满意，扎根也就越稳。

而这，正是「运营与供应链管理」这门课核心。

如何优化内部运营流程？

高效提供产品或服务说起来容易，做起来难。

比如，我们去医院看病，为何总是排队五小时，看病五分钟？

比如，今年年初，新冠肺炎爆发，为何口罩“一罩难求”？

而回到公司运营，哪个环节会对系统的生产服务效率起决定性作用？

寿碧英教授说，别慌，我们先去速食快餐店「赛百味（Subway）」买个汉堡。 

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在赛百味买汉堡，最强烈的体验，就是足！够！快！

买汉堡只需要四步：选面包，加肉和芝士，加菜和酱汁，结账。

四个步骤只需要120秒。

哪怕赛百味只有一个店员，也能在1小时之内，处理30（3600秒/120秒=30）个订单。

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但如果是在高峰时期，一个人忙不过来，赛百味就会再增加两位人手，让三个人负责整个流程。

A负责「选面包」 &「 加肉和芝士」两步，一共需要40秒。

B负责「加菜和酱汁」，需要50秒，

C负责「结账」，需要30秒

当有三人分工合作时，一小时能处理多少订单？

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答案是72个！

为什么？

因为将流程中每个环节拆开来看，

A一小时能处理的订单数为：3600/40=90个；

B一小时能处理的订单数为：3600/50=72个；

C一小时能处理的订单数为：3600/30=120个。

B是整个流程中最慢的环节，但如果B不处理完，C也无法动工，所以，系统只能在1小时内处理72个订单。

我们可以得出结论，系统的生产服务效率，由整个系统中最慢的那一步骤决定。 

系统运作的次序，被称作「流程」，流程中最慢的那一环，就被称作「瓶颈」。 

一个赛百味买面包的例子，学生轻轻松松理解了「流程」与「瓶颈」的概念。

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这时，让我们再次回到课堂开初的「口罩」和「医院」。

为什么今年年初会出现「一罩难求」的现象？

寿碧英教授援引科普团队「回形针」的视频，给出回答。生产一只口罩，要先提炼聚丙烯，再将聚丙烯生产为可过滤病毒的熔喷布，再组装耳带、鼻夹等附件，最后包装销售。

口罩生产的流程中，熔喷布就是瓶颈。 突破熔喷布瓶颈，才能解决口罩危机。

去医院看病，反复、数次排队即是瓶颈，所以许多医院都引进如自助缴费挂号机等信息化手段，突破瓶颈。

华为老总任正飞有句名言：“企业管理就是狠抓三件事，客户、流程、绩效”，可见流程对于企业的重要性。

在实际生活中，很多流程虽然耗时，但无法避免，这时，寿碧英教授给出建议——企业可以试着给流程增值，来更好地服务客户。

例如，海底捞会给等待的客户提供免费小食、美甲或者擦鞋服务等等。

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“你所在的企业中，有哪些基本流程？”

“流程中最大的瓶颈是什么？”

“你们又是如何解决瓶颈问题的？”

介绍完基本概念后，寿碧英教授启发大家运用刚学的思维工具反思自身行业。

邓江林同学是某外科医院的常务副院长，她对医院的例子非常感同身受。

她补充道，目前在全国一些地区，看病的瓶颈不是排队，而是「名医效应」——哪怕小感冒也有很多要找当地最有名的医生，从而造成了资源浪费。

由此，很多地区在推行「家庭医生」制度，于社区中设置家庭医生，分管社区数人，将小病小痛扼杀在社区之中，免去对名医名额的占用。

陈文娜同学和邓江林同学来自同一间医院。

她提出，为了提高看病流程中最关键的一步——医生就诊的效率，医院特地给主治医生添置助手，帮助医生进行叫号、撰写医嘱等简单操作，这样医生就有更多时间专心看诊，医院服务满意度也就相应提高。

如何优化外部供应链？

介绍完内部流程的管理后，寿碧英教授用香港知名商贸「百佳超市」为例，强调「外部供应链管理」的重要性。

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宝洁公司曾在分析婴儿尿布供应链时发现：婴儿数量在美国各地基本上平稳，尿片使用量也相对平稳，但是，宝洁工厂收到的订货量却大起大落。再往供应链上游看，宝洁发给供应商的订货量起落更大。

换句话说，越往供应链上游走，订单波动就越大：

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这就是经济学当中的著名现象——牛鞭效应。

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牛鞭效应又称雪球效应。

当信息流从最终消费者向生产商、供应商端传递时，需求信息会逐步扭曲，从而导致订单出现越来越大的波动。

供应链层级越多，响应时间越长，牛鞭效应通常也更严重。

牛鞭效应会导致预测误差增大，产能短缺与过剩交替，供应链成本也会相应提高。

寿碧英教授提醒同学，在管理供应链时，应试图让供应链间的信息流通更为顺畅，从而减少牛鞭效应对供应链成本的影响。

如何选择产品品类？

唯品会的产品多而杂，苹果产品少且精，涉及到选择产品品类问题时，企业到底应该向哪一家企业学习？

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寿碧英教授解释到，两家公司选择产品品类的策略，正好体现了两种不同商业思维。

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二八定律由意大利经济学家帕累托发现。他认为，「在任何一组东西中，最重要的只占约 20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。」

长尾效应则是由《连线》的总编辑克里斯·安德森(Chris Anderson) 于2004年提出， 他则认为，那些原来不受到重视的、销量小但种类多的产品或服务，由于总量巨大，累积起来的总收益却相当可观。

还记得去年全球最大会员制仓储式零售店Costco(开市客)在上海开业时的疯狂场景吗？

Costco是长尾效应的典型案例——Costco只卖品类“冠军”。

据统计，13000 平米的Costco内只有3700个品类，而一个100平米的7-Eleven 就有3000个商品品类！

长尾效应的典型案例则有近年国内很火的二手书转卖电商：多抓鱼。

国内二手平台尤其多，为何只有多抓鱼可以脱颖而出？

寿碧英教授给大家播放了多抓鱼创始人在一席上的演讲，做出解答。

如何管理库存？

进入库存管理的讲解前，寿碧英教授带着同学们做了一道数学题。

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每年双十一，是电商促销最好时机，但备货问题常让商家头大。

实际上，经济学上的经典的「报童模型」就能解决此问题。

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报童模型在「单位缺货成本」 以及 「单位超储成本」之间进行比较。

此题中，单位缺货成本(少卖一件的损失) =250-50=200元；

单位超储成本(剩下一件的损失)=50-0=50元。

200远大于50，所以，我们宁愿多存货，也不要少备货。

再套用公式进行计算，最佳备货量则为8400。

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让人头大的双十一备货问题，被一个经济学公式瞬间解决。

这也说明了库存管理重要性——对物资的存储进行优化，才能以便使企业在恰当的时间，以最低的成本，满足其用户对特定数量和质量产品的需求。

小组讨论与作业

运用课上所学的一揽子思维工具，结合当下形势，同学们在课堂讨论中，活学活用，反思自身企业优劣。

16秋班的厉爱萍同学从事门类制造行业。

疫情期间，政府号召复工复产，但市场销售却趋近停滞，最后，她从流程入手，改造生产流程，减少门的产量，来稳住公司盈利。

19秋班的江乐阳为医院提供医疗器械，听完课后，他对供应链的管理进行反思。

医院的质量要求严格，能够成为医院的供应商并非易事，有稳定的供应商来源极其重要。

如何保证供应链稳定？ 

他提出了四点建议：

第一，多找几家供应商，不要依赖单一供应商；

第二，供应商可以有地域上的布局，比如东南西北各一家，这样哪怕南方涝灾或是北方水灾，商家都有后备；

第三，商家与供应商应该是共同成长的关系，在产品日趋单一化的情况下，要督促供应链进行创新；

第四，最重要的生产环节要能自给自足，掌握关键技术，才不会在风险来临时束手无策。

看到同学们你来我往的思维碰撞与交锋，你大概能猜到，寿碧英教授给EMBA的同学上的这堂「运营与供应链管理」课有多燥了。

疫情阻挡不了想见面的心，几位同学凑到了杭州，组了个小分队，硬是把线上课变成了线下课；

坐在湖边的长亭内，喝着浓茶吹着微风，听课都有种悠然的氛围；

浓浓的中国风氛围，和（美丽儒雅的）寿碧英教授的云上课堂背景简直不要更配：

“城二代”齐上阵，商务知识从小听，长大铁是商政精英；

课程最后，寿教授也给大家留了作业。

看书写读书笔记，画企业流程图，每一项课后作业都与课堂内容环环相扣。

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寿教授还提到，优秀作业代表将被邀请在八月的课堂上进行展示和分享。

伴随着同学们下课时的笑容——

让我们一起期待八月份寿教授的讲解和届时同学们的分享吧～

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