8022圆桌论坛
11月7日，由上海财经大学商学院举办的“商道之声”高峰论坛暨第七届整合实践项目启动仪式在上海财经大学科技园5号楼国际会议中心顺利举行。上海财经大学商学院人力资源系系主任、MBA中心学术主任陈志俊教授担任圆桌论坛主持人，论坛邀请上海新徐汇（集团）有限公司总经理郑华先生，红星美凯龙家居集团总裁兼首席财务官席世昌先生，智联资本创始人、紫燕食品副董事长桂久强先生，上海财经大学信息管理与工程学院信息管理与电子商务系副教授、电子商务研究中心主任劳帼龄老师，上海财经大学商学院市场营销系副教授田鼎老师担任圆桌论坛嘉宾，从各自行业角度出发，聚焦新零售，就“拥抱消费新时代，赋能新生态”展开讨论。
以下为访谈实录
陈志俊（主持人）：各位嘉宾，各位朋友，大家下午好！很高兴能在这里主持圆桌论坛，尤其是聆听完殷教授人达峰和碳达峰相关高屋建瓴的观点后，我们也想了解一下在这个时代如何做新零售来回应人达峰、碳达峰时代背景下的议题和话题。首先可不可以请各位专家先跟我们分享一下，从你们的角度来看，新零售到底代表什么？可以先从桂总开始。
桂久强：各位领导，各位专家好。“新零售”的话题最早由阿里提出，学界也有学界的看法。为什么阿里提出了新零售？大家知道阿里是做线上的，我们在座很多企业是做线下的。在本世纪第一个十年的时候阿里的用户获客成本最初是5毛钱，到2013年要数百元才能获得一个线上新用户，线上成本高企，边际效益不断在递减。因此2016年提出“新零售”，将线上与线下融合。
为此互联网企业也做了很多探索，比如阿里投资大润发，腾讯投资永辉，大家都想把线上线下的资源互相导流走相结合的路。从资本的角度来讲，我们并不看好。我本人是属于“脚踩两只船”，一方面做投资，每年看两三百个项目；另外一方面本身我曾经在连锁企业做过一线操盘手，经历过线上线下业务的拓展与融合。但经历过实践，我当时对腾讯入股永辉、阿里入股大润发都持谨慎态度。
很多“新零售”的探索其实就是老的线上品牌和线下品牌强行嫁接，效果不佳。因腾讯入股，永辉股价曾一飞冲天，但是否经得起时间的考验大家可以看看现在股价，大润发同理可证。所以，新零售从探索来讲，一定要从零开始。新能源一定不会从中石化产生，最好的新能源汽车也不会从传统汽车企业产生，同样的，新零售很难脱胎于“老”的线上或线下企业，我们可以拭目以待，我到现在也一直是持这个观点。另一方面，在新零售方面，盒马算是比较有探索意义的一个企业。
陈志俊（主持人）：感谢桂总。郑总您也是一线的专家，可不可以跟我们分享一下？
郑华：这两年，新零售的确受到很多关注，从我们的角度来讲是非常认同的。从渠道的层面来说，盒马做的最好；从商超的角度来说，永辉、大润发、便利蜂等都做出了相应的成绩。大润发转型做飞牛，永辉合作上海的上蔬永辉等等。但是，实体零售终究要回归关注到涵盖主营业务、地域、产品本身在内的基因，也就是要把产品和服务做好。而新零售更多是新的互联网技术下的嫁接和赋能。我是这样理解的。
陈志俊（主持人）：好的，请席总介绍一下，从您的角度来看，新零售代表什么？
席世昌：红星美凯龙的零售持续了很多年，我觉得零售不存在新旧，从本质上看就是卖东西。当下时代的技术、消费行为、消费者年龄层、消费习惯都发生了变化……这一切的变化都与企业怎么样把优秀的产品及服务，更加精准快速地传达给消费者密切相关。
随着技术的进步，消费行为习惯的变化，我们如何把“货”传达给消费者？它的模式相应也发生了改变。比如说我们将“新零售”叫做“线上线下零售一体化”更为恰当，不是说零售发生变化，而是说结合新技术，线上和线下如何打通、相互赋能、利用数字技术让零售变得更加高效快捷、让消费者体验到更好的服务——这是我们企业一直在思考并赋予行动的标准。
陈志俊（主持人）：谢谢席总。劳老师您是电子商务领域的专家，也关注新零售很长时间了。可不可以请您从学术界的角度分享一下您怎么看待新零售？
劳帼龄：今天在上财商学院的舞台上谈“新零售”实在是太贴切了，前面的新零售研究中心揭牌仪式也非常振奋人心。2016年10月13日，“新零售”这个词横空出世，当日，在魏院长的朋友圈，我们就围绕着“新零售”一词，有过一番公开的讨论。一个月以后，上财MBA《电子商务专题》课程的案例讨论主题就是“新零售”，案例的对象，则是这年年初刚刚横空出世的新零售企业——盒马，同学们为了做好这次案例讨论，还“自费”跑去盒马门店体验实践。在此也想说明一下，多年来《电子商务专题》的课程名字从未变过，似乎是一门“老课”，但其实每一年聚焦的“专题”都是最新的。如果大家能够翻到当时MBA中心的微信和官网宣传，就能看到当年同学们正在课堂上热烈讨论这个话题，可以骄傲的说，我们是全国所有商学院里最早在MBA课堂上讨论新零售的。刚才几位嘉宾都提到了那年横空出世的盒马，其实一年后盒马总裁侯毅就出现在了我们上财MBA课堂上，用一下午的双师同堂跟大家做讨论，这也是侯总（陪同侯总前来的还有盒马联合创始人沈总）第一次出现在大学课堂与大家讨论新零售，当时前来慕名听课的同学人头攒动。从以上的例子可以看出，“新零售”一词从诞生起，多年来跟上财MBA有着千丝万缕的关系。
刚刚听了几位老总的发言，从紫燕身上可以看到围绕数字化与客户的各种触达方式。郑总这边，看到的是新徐汇（集团），作为传统商业在数字化时代的求变。而对于红星美凯龙，几年前公司30而立之时的“1001战略”，就已经发出了商业数字化变革的号角。所以，就像半年前我和郑总在中国品牌日活动上合作时所说：零售新业态（新模式、新产品）如老字号的焕新（乔家栅的乔咖啡）层出不穷，“新零售”这个词也许不是某家企业的专有名词，可以是京东的无界零售、苏宁的智慧零售、还可以是百联的商业电子化，但泛在的新零售概念，其实是指今天零售业的创新，是数字化时代的商业创新。就像今天商学院的整合实践一样，借助数字化的手段，用互联网技术帮助这个行业，让零售业拥抱今天的数字化时代，这才是真正意义上的新零售。谢谢！
陈志俊（主持人）：谢谢劳老师把新零售和上财MBA项目的渊源做了详细的阐述，田老师有没有想与大家分享的？
田鼎：刚刚前面几位专家都讲的非常好，我都同意。特别如桂总所说，2016年“新零售”概念的提出，是在线上电商平台面临日趋激烈的市场竞争和不断攀升的流量成本这一大背景下产生的，是一种应对市场环境的经营策略。很多时候激烈的市场竞争是推动新商业理念产生与发展的重要动力。我总体上是非常支持“新零售”这一理念的。尽管零售的本质上并没有改变，从古至今，所谓的零售，一直都是围绕着“人货场”三个维度，新零售无非是对“人货场”三方面的重新架构与提升。
虽然现在国内新零售企业、零售品牌在尝试线上线下一体化发展，但很多时候遇到了困难。症结在于他们虽然时常将提升消费者体验，改进整体营销流程挂在嘴边。但事实上，企业更多关注的是流量、数据，并没有真正抓住“以人为中心，以消费者需求为中心”的本质。流量只是简单的人的集合，并没有考虑到个体消费者、每一个鲜活的人的需求，营销的核心理念是要以消费者需求为导向，其实每个消费者需求是有差异的，如果你不能利用现有的大数据充分了解、深入探索和挖掘消费者的内心需要，只关注在流量获取、简单用户留存方面的话，其实新零售是很难有突破的。
换句话说，新零售本身是反流量思维的，强调的是以人为本。我认为如果未来商业企业能真正践行所谓的社会营销理念的话，我相信新零售以后肯定会有更好的发展。这是我个人的观点，谢谢！
陈志俊（主持人）：谢谢田老师。我想追问一下，您刚刚说社会营销、反流量具体是什么样的做法？
田鼎：因为在营销领域一直在强调所谓“社会营销理念”，是考虑到了消费者需求、企业利润、社会福祉三者之间要进行平衡。最早的时候，企业存在的目的就只是为了利润最大化，后来逐渐开始强调企业同时肩负着重要的企业社会责任。由于一些时候消费者的需求并不一定总是健康的或对自身长期有益的，社会营销理念就强调企业不能仅以满足消费者短期需求为导向，还应同时考虑消费者的长期福祉和整体社会的福祉，所以企业需要同时考虑在符合整体社会利益的情况下去满足消费者需求。反流量的意思就是不把消费者单纯看成是各类数据的集合，不把获取新顾客视为唯一目标，而是应当透过这些数据去真正理解消费者，去了解消费者的底层需求以及消费者需求的异质性，把建立起长期的顾客关系作为核心目标，强调具有关怀性的顾客关系管理。
陈志俊（主持人）：谢谢田老师。我听下来感觉不管是新零售、无界零售，还是要对接消费者的具体需求。不同行业在做消费者需求挖掘、对接都有不同的做法。我特别想请教一下郑总，新徐汇也有很多国货、国潮品牌现在非常热门，在这种情景下，新徐汇做了哪些尝试？
郑华：新徐汇企业下老字号比较多，最近几年破圈比较成功的我个人感觉是乔家栅。乔家栅是一家112年的老字号，老字号的转型和破圈是挺难的。但是现在需要去占领年轻人的市场，进入年轻人的流量视野，所以我们走的是另外一条路——创立一个新的品牌：乔咖啡，要用新品类、新产品跟年轻人做链接。选的地址是现在年轻人最愿意去打卡的地方，比如说武康大楼，我们是国内第一家和中国邮政合作的咖啡馆。比如说在西岸的徐汇滨江开了第一家滨江岸线的咖啡馆。比如说在淮海大楼上海市历史保护建筑里开了咖啡馆，你在咖啡馆里既能喝到可口的咖啡，又能体验到中式糕点制作的流程，并享用糕点。所以，我们破圈的做法其实跟其他传统老字号是不一样的。老字号发展最大的问题是有非常强的舒适圈。我们讲的舒适圈是什么？它有自己的地域，比如说南京路、淮海路，所有的老字号基本上不会走出这两个区域，离开这些区域在外面再寻发展的话，难度很高。我们一直说的：人可能就死在最擅长的事情上。一定要走出这种规律，要用新的品牌、新的品类来突破市场，占领年轻人视野。
另外的业态是菜市场，菜市场也是非常容易让人忽略的消费市场，其实菜市场的流量是非常大的。最近国庆做的Prada乌中市集，一天流量将近10万人，让年轻人走进传统的业态与国货老字号，这是我们这批做零售、做传统国字号人的一种心愿和想法。
今天在这里打个广告，希望在座的上财MBA师生，都来关注老字号传统零售市场，传统零售市场有很多工作可以做，有很多内容可以尝试和创新。
劳帼龄：郑总，如果今天会场提供乔咖啡的话，我一定像中国品牌日那天直播中一样，来一句：味道好极了！
郑华：乔咖啡的咖啡豆的确是非常好的，豆子的成本要比现在连锁店的成本基本都高一倍，但是售价只比他们高不到30%，所以用非常高的品质和服务来获取消费者的认可，这也是我们老字号要做的事情。
劳帼龄：这一次乌中的Prada也有一点其他的声音（其实郑总啊，下次的烟火气，最好去掉点杂质）。
郑华：对，其他的声音也很多。一开始媒体的报道还是很正面的，但是到后期发生了一些拿着纸拍两张照，就把蔬菜扔到外面垃圾桶里的情况发生。但是，其实最主要的目的已经达到了，就是让所有的年轻人走到菜市场里，来了解菜场到底是怎样的消费场景。讲到底，菜场是很让人治愈的场景，如果你们逛菜场你们就有这种感受，看到琳琅满目的蔬果是非常治愈的。
陈志俊（主持人）：菜场是一个非常接地气的地方。正如刚才郑总所说，我脑海中一直浮现出咖啡和定胜糕齐飞的场景。您刚刚提到：想要获得年轻人的青睐，需要重塑或创立一个全新的品牌。我想请教桂总，从您的企业角度来说，会不会也考虑单独做一个品牌迎合年轻人的需求，还是说对于类似柴米油盐酱醋茶的日常消费场景中，您有些其他的理念或想法？
桂久强：对于刚刚郑总提到的产品理念，我深有感触。2013年马斯克（世界首富、特斯拉CEO）和杨元庆（联想集团CEO）曾参加过央视的一个著名栏目。马斯克认为“营销是骗局”，消费者的口碑就是最好的营销。如今特斯拉的市值已成为联想的81倍。同时，我们看到苹果和华为也没有在营销方面做太多的动作，最多就是开个新品发布会。它们靠的什么呢？是产品的核心竞争力，对于“柴米油盐酱醋茶”的日常消费场景来说，我们常说“金杯银杯，不如排队的口碑”。此外，作为投资人，坦率的说我不太喜欢所谓的网红产品。人无千日好，花无百日红——我们追求的是长效和产品的长尾效应。
例如相较于星巴克，瑞幸显然走得过快过急了。刚才郑总提到要做一款“乔咖啡”，我的建议是慢慢做，十年磨一剑。话说回来，瑞幸咖啡虽然在财务方面出了问题，但发展到今天5200多家店的中国咖啡连锁第一品牌来说，咖啡的质量肯定是合格的，这是我从产品角度认可瑞幸的一点。
我的理解是对非刚需类的消费品来说，比如休闲类的鸭脖、咖啡、奶茶，相对技术门槛会低一些，所以在营销和新零售领域可以下更多功夫。
比如盒马就是新零售领域线上线下营销和经营结合做的比较成功的案例。还有我刚刚反复提到的瑞幸：其在经营、渠道、推广、品牌运作等方面都是国内超一流的。如果要做产品，做新款产品，可以向瑞幸学习。如果做新零售的话，的确要向盒马学习。谢谢！
陈志俊（主持人）：谢谢桂总。看来不管对于怎样的新零售模式，好产品才是王道。我想请教一下席总，比如说我们在热闹商区或商业街经常可以看到一条街或一个楼层上有好多家黄金店铺。我不知道红星美凯龙会不会也有类似的想法，有一天也把门店开成类似的“菜场”模式？
席世昌：我先简单介绍红星美凯龙这些年在“新零售”模式中的探索，一路走来，也有很多经验和教训可以给到各位参考。我们从2012年就开始尝试着做一些当时我们所认为的“新零售”，不过当时的理解比较狭隘，我们焦虑的是人们会不会到线上买家具和建材。我们做了很多项目，换了很多团队，想打造像京东、阿里一样的平台。耗资和成本非常巨大，结果也不好，基本上可以说是失败的。失败的原因很多，很重要的一方面是我们没有看清楚产品的属性：我们的产品究竟适不适合做纯粹的线上销售。
从本质上看，红星美凯龙的产品特性是大众低频消费、高客单价，过程中特别强调产品质量和服务的交付，涵盖了与客户、与消费者的面对面交流和各类售前、售中、售后的服务。2018年，我们跟阿里进行资本和业务端领域的合作。在跟阿里合作之前，团队管理层也在反思和考虑：红星美凯龙应该走什么样的新零售模式？
我们都知道，传统的线下卖场和实体卖场就像菜场、商场一样，到处逛、逛一天，体验上会很累。随着信息互联网技术的出现，各类电商平台开始涌现，同时消费者的消费结构、年龄层次都发生了变化。我们怎么触及这些潜在的顾客？是传统方式上的开店迎客，还是通过电商平台精准触及消费者，以及过程中与怎样的媒体开展怎样的合作？我们跟阿里合作，也跟除阿里以外的其他社交网络媒体合作，因为大家在购物前都会在线上先进行了解，所以必须要在线上让大家感觉到产品的存在。
那么如何改变人货场的流量？过去是人制造货，消费者来商场“找货”。现在随着信息技术的革命，开始变成“货找人”，人都在哪里？人都在小红书、天猫和微信朋友圈里。所以我们开始跟大流量的媒体和电商平台合作。红星美凯龙在全国的230个城市有486个门店，5万个经销商。现在我们已在全国33个城市，78家商场，推出了线上线下新零售同城站/新零售中心。此外我们也会有精准的数据信息分析来定位消费者的地域，个性化推送不同城市中不同家具卖品的信息。同时我们设立了线上24小时的导购咨询，让“货”可以在线上被看到。比如说在天猫旗舰店，我们把所有产品的信息录到线上，推出各项爆款和数万场直播活动，以及通过促销券的发放、营业员的直播、集团高管直播、大活动直播等形式来吸引线上人群，做到流量的导入。
结果是线下顾客中的大部分可能是来自于线上，线上的主要作用还是把顾客精准引流到线下，进行转化成线下的消费，因为我们的产品是重客单价、重服务、低频的，所以消费者很难通过线上完成交易所有环节。通过这两年和阿里的合作，我们已经有接近三分之一的销售收入来自于线上引流和线下转化，效果非常可观。
我认为，我们一定要重视未来的潜在客户。红星美凯龙的货品种类丰富：进口的、国潮的、有设计感的、时尚的、传统的等等。但关键是我们要精准地找到顾客在哪里，尤其是90后、00后的顾客。年轻人不太可能买一个东西会用8到10年，他们希望有颜值高、品质可靠、更具性价比的商品，同时兼顾时尚和与众不同，这包括了产品品类的不断调整。不管怎样，这种挑战还是离不开线上获客、引流以及更多新零售模式的开展。这是我们一直以来正在尝试和走的道路。谢谢！
陈志俊（主持人）：谢谢席总。看得出来，新零售除了在产品业态、销售模式等方面的调整外，也要面对和解决未来企业战略和转型层面的核心问题或是困难。不知三位嘉宾具体实践过程中，认为未来新零售面临的主要痛点和难点是什么？
桂久强：比如顾客买了10次紫燕产品，有8次是夫妻肺片，还有2次是藤椒鸡，我想知道他下次什么时候来？以及下次可能会偏好什么样的产品？刚刚田鼎副教授说的我非常认同，新零售还是要做到以人为本，注重体验。我想，很多时候我们所谓的“新零售”可能是误入歧途了。就像红星美凯龙的家具一样，消费有低频高频之分。如何判断自己是否适合新零售，从线上线下引流加体验的组合模式来说，两点要求需要满足：高频和标准化。比如说母婴产品里的奶粉、尿片……这类产品标准化、高频，我们可以清晰地捕捉到消费者的消费习惯。
如要展开讲新零售的很多内容，包括产品、场景、体验、模式，每个都可以展开讲一个课题，但是我觉得这个路的确还有很长的探索要走。谢谢！
郑华：我们主要焦虑的是：传统零售百货如何更好度过疫情后经济缓慢复苏的长期趋势。这两年所有消费品的毛利率在持续走低，因为大宗原材料的涨价非常快。消费品市场的利润空间越来越小。对传统日用消费品来说，我们希望推出一些品类能够拉高单价，比如元气森林能把汽水的单价提高到五六块。在糕点领域和中式传统食品领域，我们希望能推出类似的品牌、单品，把整体客单价拉上去。
固有观念对传统零售商的影响很大：对包子和烧麦来说，3块的价格已经很高了，糕点也是一样的道理。现在出现的“墨茉点心局”、“虎头局”等国潮糕点新品类，非常好，把年轻人对传统糕点的想像力全部打开了。所以今后老字号转型遇到了对手，不过这也是一种可供学习和借鉴的新模式。
席世昌：我主要想从三个方面来展开谈谈：
第一，人才包括了“人”和“才”。行业还是需要更多的年轻人，我们需要更多90后，甚至是95后的管理者，我们需要更多能够将新经济、新技术有机结合商业的优秀人才，也希望上财商学院和上财MBA能有更多优秀的毕业生加入红星美凯龙。
第二，钱。我们成立了专注于“新零售”的数字科技集团，每年的花费在2亿元人民币左右。目前我们针对新零售领域的探索和研发，还需要更多基于中后台的云计算和数字赋能的商业场景研发，这些都意味着更多资金的投入。
第三，商户。我们在全国有5万个商户。很多商户都是个体户，导购员年龄都比较大，对于线上的服务，比如对客户的导流和咨询方面的意识比较薄弱。所以需要对5万个商户、几十万个营业员进行系统培训，让他们理解新零售的服务模式，打通线上线下经营，实现转化销售。
对我们来说，最大的挑战还是开发适合未来消费者更加高质量的产品，做好以更便捷、更高质量的售后服务，这才是经营的王道。谢谢！
陈志俊（主持人）：从产品和体验的角度，几位业界的实业家分享了新零售碰到的难点和痛点。两位财大的老师，是否可以从学术的角度提供一些支持和帮助？
劳帼龄：可以很自豪地告诉大家，上财MBA的“双师同堂”是我和台下的金波老师八年前（始于2014年）创造出来的。第一次“双师同堂”是《电子商务专题》课上关于“八公八婆”的电商案例，今天还能在网站上找到这个故事（双师同堂：从0到2000万，电商淘“宝”，接下来怎么淘？）。两位年轻人从东大门搬来了韩服，业绩从0做到了2000万。这个故事还有续集，第二年的时候公司又再一次从2000万做到了3000万，随后遇到的问题是自营还是外包，业务做大了之后，从原本两个人就能打天下，最后变成企业组织架构到底如何，代工厂能不能听你的话，产品永远只是跟着人家copy不走样，还是应该有自己的设计师等等问题（双师同堂：年销售3000万，自营还是托管？淘宝店主特烦恼）。而这些，正是今天我们进入商学课堂要认真学习、讨论的内容，也是商学核心课程的设置本意，包括陈老师的人力资源管理，田老师的市场营销，还有战略制定、企业运营，等等，通过这些知识的学习，目的是希望企业能够基业长青。
可能大家会觉得我刚才提到的好像都是一百年的理论了，拿今天的说法来讲“你早就Out了”，但是大家真的应该对这些理论有更多的敬畏。对于一家处于混沌期的初创企业来说，或许这时可以暂且不谈战略，只要能熬得住，能吃得了苦，还“不要脸（指的是坚韧）”，就行。但是当企业慢慢想要走向正轨的时候，或者说想要考虑如何从1-N的时候，就应该是来到商学课堂，坐下来认真学习、研究商学理论的时候，因为这些理论是我们从过去能够活下来的企业身上总结出来的经验。
回到主持人的问题，这两年，有一大部分人认为新零售约等于一套营销计划，或者说早些年，大家看到盒马，都以为新零售就是店堂里摆开桌子和椅子，然后立马蒸海鲜给顾客吃；又或者说，这两年就是流量、流量、流量。
“新零售”是什么？只是对消费者洗脑吗？洗脑以后后面事情不做了吗？所以我今天会说一句比较大胆的话：假如仅仅把新零售看做是只要讲一个好故事就够了，那这样的新零售是耍流氓。我们真正要的是什么？故事要讲，前面的营销要做，后边的事情也要做。知晓市场后，企业的目标是将信息传递到内部来，让运营去做好。对于任何一家企业来讲，降本增效是大事情。这两年涌现出那么多新企业，全年收入就这一点，营销支出比收入还高，没有资本在后面撑着做得下去吗？
当企业走到稳定期，就要像席总讲的一样——以“产品为王”。打造让更多人知晓的产品，并能够将产品送到更合适的顾客身边。同时围绕产品的生产、原材料的采购，一直做到进、销、调、存，这才是最圆满的。从商学学习来讲，我们既要前面的吆喝，也要后面的运营，还要创品牌，更要从组织架构上对企业做调整。这一系列的融会贯通才能在课堂里为新零售企业做好服务，或者成为零售创新所需要的人才。谢谢！
陈志俊（主持人）：谢谢劳老师，请教一下田老师。
田鼎：刚才劳老师做了非常高屋建瓴的分析，我更多地会站在营销学角度的方向给大家来做分享。首先我先解释一下，学术界对营销的界定跟实业讲的营销会有略微的区别。因为学术圈一般认为好的市场营销其实是会让推销变得多余。真正的营销完全以消费者需求为出发点，没必要浪费那么多资源投入到简单的促销、推广这方面。我们作为高校老师、营销学学者，怎么推进和企业之间的合作，并促进商业社会进一步发展。
我想可以从两个角度来解答：
第一，消费者需求角度。很多时候企业没有时间和精力考虑到个体消费者心理上的需求。以消费者需求出发，说白了就是为消费者创造价值。这些价值可以来自于产品价值、体验价值、服务价值、形象价值、社会价值等等。新零售应该提供哪方面哪个维度的价值提升？作为营销学者，我们可以为企业营销实践提供理论指导，通过各种研究方法来识别和探究消费者内心的各种心理作用机制，并这些洞见与企业的营销元素做有机结合，这样更有利于消费价值创造和消费者体验的提升。
第二，数据视角。很多企业不是缺数据，是数据太多了，不知道数据怎么用。而真正好的大数据不在于数据多有价值，而是怎么从数据里发掘顾客洞见，这才是真正的价值所在。在营销学里有各种营销建模和量化分析，可以充分利用大数据的数据资源来识别出有价值的市场洞见，从而更好地服务消费者。
作为企业，要站在更宏观的格局上考虑、构建未来。比如像上海要搞“智慧城市建设”，我这个企业在上海构建智慧城市建设的过程中要扮演什么样的角色？怎么通过新零售渠道跟城市、国家政策层面做结合？当前主要社会矛盾就是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分发展之间的矛盾。人民日益增长的美好的生活需要是什么？其中就包括更好的消费体验和更优的消费价值。
在这个过程中，企业与学者如何连接？如何应对？我们可以考虑一个例子。比如说现在讲所谓经营新零售更多是在消费者信息搜集、消费者决策、消费者购买这一块儿，但其实后续还有消费者产品的处置，特别像席总刚刚讲到的家居行业，如果年轻人3、5年就需要做一次家居转化，剩余的家具怎么处理？结合国家资源的充分利用和绿色环保理念，我们需要在整个新零售链路上、闭环上添加相应的产品回收，以及再利用和重复利用。很多时候消费者并不要求对产品拥有所有权，像共享经济一样，可能只是产品的使用权。
在整个链路中，特别是产品回收这一块儿，如果想在“新零售”里添加这个维度，企业本身是不够的，还需要全社会、全行业和高校的投入。这可以进一步从整体上提升整个社会的价值，有利于社会商业文明的整体进步。以上是我一点不太成熟的小想法。
陈志俊（主持人）：谢谢田老师，听了两位教授的想法，我发现高校在服务新零售中除了能够贡献“人”，像席总所提到的，还可以用原来很经典的理论解决企业实际经常碰到的问题，也可以拓展企业的思路，这是我们为什么要做整合实践项目、实践研究的初衷和初心。我最后想请教三位业界专家，就今年的“双十一”这个节点，从企业的角度有没有什么特别期待的，可以跟我们分享一下？
桂久强：2019年双十一的销售额是创纪录的2684亿，当中我们分析了50后、60后、70后、80后、90后，00后的等六个时代消费者的消费习惯。这2684亿销售额中90后占了45%，将近占了1300亿。1300亿里有什么？90后购买产品类别排名前三的，第一个是宠物粮，狗粮猫粮。第二个是假发套，cosplay用的。第三是枸杞，我们研发团队刚开始一看觉得是不是看错了，这应该不是90后，是60岁的“退休后”——养狗，戴假发，养生。
但现实就是现实，所以我们在宠物赛道做了考察，包括：
第一是宠物用品比如尿垫，狗笼之类。
第二是宠物医院，宠物店之类。
第三是供应链主要指生产宠物粮之类。
在这其中，我们对供应链比较擅长和放心，就是宠物粮生产企业。我们在生产狗粮的企业中去找我们认可的创始人，这个人最好是这方面的产品经理，因为当时市场上低端狗粮比较多，我们最终找到了一个山东的企业，这个老板一说到他的产品就眉飞色舞，产品质量非常好，的确是我们想要找的产品经理型的创始人。他也曾经想走新零售路线，开了天猫店做宠物品牌，但烧了上千万也没什么效果就放弃了。
我们见到他的时候就说你属于产品经理，销售不是你的强项，你专心致志的把宠物粮生产好，聚焦产品质量，自然有大批客户跟上来。现在因为产品质量好，供不应求，企业现在最大的痛苦是产能跟不上，每新建一个工厂，至少有工厂三倍产能的订单涌过来，当然这属于幸福的烦恼，企业业绩非常亮眼，现在估值翻了好几倍。
从投资的角度看，双十一给我们带来了什么？让我们看到了趋势在哪里，我们再从趋势里找我们合适的赛道，在赛道上找我们心仪的选手，这是我们看重的。谢谢。
郑华：我想说双十一是有两面性的。双十一的数据越好看，当下的实体经济越困难，因为消费的需求都集中在一个时段释放了。我们自己也可以想想，今年以来有多少时间或者是多少钱是在自己的日常消费上。企业也是一样的，把大量的资源和精力集中在双十一，而且现在线上流量的费用越来越高，我认为这个问题还有待观察。
席世昌：双十一是要倡导大家理性消费，需要再去买。我们红星美凯龙对双十一也蓄势待发了，我们希望与去年相比有15%到20%的增长，我们的产品不像是日用消费品和食品，需求基本上还是比较均匀地散在一段时间，不是说双十一爆发不得了，一下占全年销售的五分之一、五分之二，不太现实，但是我们今年的品类调整会比去年有更多的增加。
提问环节
陈志俊（主持人）：下面开放问答。
魏航：我是来自于上海财经大学商学院的魏航，两位教授就不问了，私下还有其他机会，我要问三位企业家三个问题：
第一个问题是桂总的紫燕问题。紫燕已经有了那么多线下门店，而且你说线上有10%左右的销售。会不会在未来紫燕的发展过程当中，可以预见增长的速度相对来说不会那么快了，会不会在这样的门店出现“前店后吃”的模式？前面做零售的，后面堂食的，开出了类似“紫燕快食”或者是“紫燕小店”，或者在这个过程中更好的提供紫燕网上订盒饭或者快餐的模式，毕竟已经解决了肉类的问题，那么搭配一部分的蔬菜和米饭是不是就解决了大家的消费要求。
第二个问题要请教郑总。刚刚劳老师提到了乔家栅在我们的宣传册里还是以6个烧卖的形象出现，尽管现在有“国货回潮”的趋势，年轻人也愿意吃烧卖，但和GODIVA、马卡龙、白色恋人相比，乔家栅应该还有明显的差距。您觉得可以向他们学习什么，以至于让乔家栅也可以走到巴黎的街头，或者东京的街头。
第三个问题请教一下席总，红星美凯龙这几年发展有“放缓”的趋势，也有很多人认为大卖场家具的模式已经成为过去式了，或者未来是堪忧的，您对这样的问题怎么看？以及最近热门的元宇宙，未来红星美凯龙会不会成为元宇宙里虚拟家具主要供应商？未来元宇宙、虚拟空间会成为红星美凯龙发展过程中的发展战略吗？
桂久强：刚刚的问题魏航院长提的非常好，这是我们一直在探索的问题。
广义上来讲紫燕百味鸡属于食品零售。绝味、周黑鸭、煌上煌、来伊份、良品铺子都是食品零售。如果加了餐桌以后就变成餐饮或类餐饮，餐饮企业在中国A股上市数量很少。
另外餐饮相对比较“重”，而紫燕开一家街边店/菜场店12到18平，只有一到两个员工。如果开餐饮门店的话，员工数至少六到八个，营业面积至少30平以上，开的时候投入成本高，关的时候成本会更高。
经营者经常是“埋头拉车”，如果从投资者的角度去抬头看路，有时候可以看到更多。我们的确在做尝试，但目前也不确定食品零售带餐饮的模式是否能取得成功。感谢魏院长！
郑华：刚刚魏院长提了一个非常尖锐的问题，对标先进的品牌，包括Godiva和白色恋人，差距并不一定是在品牌或者产品上，实际上是我们整个国家工业能力、相关领域法律法规要求、生产制造水准、材料等全方位的落后差距的缩影。
白色恋人的包装、撕缝、外包装目前国内做不出来。白色恋人的撕缝太顺滑了，一撕肯定笔直地撕下去，对里面的产品没有任何损坏，这就是我刚刚提到了全方位的差距，它反映了中国老字号跟其他国家的老字号的差距。随着审美工业化能力、标准指定能力的上升，到某一个阶段，我们的老字号一定也会达到这样的水准，这和国家的基本水准是匹配的。
席世昌：感谢魏院长提的问题，两个问题，代表了一部分观点。随着新技术的革命，对于传统的线上渠道的冲击，线下渠道的生存会有什么压力，我相信很多商业企业都会有思考和创新的变化。
首先，有压力，但也要积极面对压力去创新改变自己。目前市场很大，泛家居、家居、建材相关行业每年市场容量4-5万亿，每年还有10%增量。可能未来随着房地产逐步向下行，一手房越来越少，还有今天首席经济学家讲的人口红利的下降，在未来一段时间内，很有可能美好生活对居家的改变、市场容量会大于房地产的市场容量。现在房地产一年17-18万亿，泛家居建材4-5万亿。也可能十年、二十年以后随着人口越来越少、人均住房都有了保障，房地产的交易会弱于汽车和家居建材，但泛家居建材的市场很大。我们如何抓住市场，如何让顾客不放弃在我们渠道进行消费，这是我们面临的挑战。当下在做的几方面有：
第一，调整战略，轻资产。现在在230个城市有将近500个门店，已经是非常多的布局，上海有7个门店，不会再去布局商场，而是将现有的商场满足客户需求，所以说是轻资产。
第二，重运营。目前红星美凯龙的负1楼到6楼至5楼，（每个地方城市楼层不一样，有可能看到的是不同的主题馆），有进口家居、智能电器、亲子儿童、客厅等9大主题馆，而且现在已经逐步推行，未来三年可能要推1000个主题馆。未来到红星美凯龙商场，1楼和6楼都是不同的主题馆，这样更多的主题能够吸引到更多的年轻人。
第三，主题馆怎么创新？我们肯定会研究未来年轻人的消费动向，会有更多时尚元素、设计元素、潮牌进入到主题馆。目前我们正扶持更多的品类，现在商场有400、500个品类商户，未来商场可能有1000个品类，而占地不需要那么大，因为在线上已经看到了很多浏览，线下有点体验看到实物后交流就可以了，坪效会提高。另外在做线上线下联动时，坚定不移地做线上线下一体化，做更精准的引流，从线上导流到线下店交易，也是我们助力消费的一种方法。
现在很多企业顾客到商场，设计、装修、买家具都是整屋定制。我们前年成立了家装产业链集团，是上游产业链延伸。从事整屋定制的企业相对规模比较小，红星美凯龙的优势在全国的门店，连锁优势很大，很快可以铺到全国。这两年我们在全国迅速布了400到500个装修门店，通过上游的装修，带来设计师与下游家装的精准家居建材消费，这也是引流的很有效、很精准的方式。在此基础上我们还再做很多方面的线下活动，思考如何精准的引流到线下消费，我们也知道这样的压力，正在不断的结合新技术做创新。
第二个问题我也没研究，前两天看了新的概念元宇宙，元宇宙新提出的概念新科技我们也在想。我理解未来人会生活在两个社会状态，只要是个物理的人总是脱离不了现实社会，人只要存在，肯定要出来活动社交、需要居住，需要房屋，场所不需要那么多，只要有房屋的需求就有家居建材的需求，至少床垫、沙发要坐得舒服一点，所以家具还是需要。不排除作虚拟社会里也要有装修、家具、品牌，但卖的是虚拟产品，但要和上游工厂端、设计端共同研究课题。新技术确实很厉害，我们也在研究怎么在虚拟世界卖东西，这确实是一个课题，感谢您的指导。
观众提问：老师们好，我来自浙江温州，今天拉着行李箱来的，专门为了来到这里。我有一个问题想问一下席总，因为我原来在美国留学的时候有一家对我来说印象非常深刻的商超叫Costco，上海也有一家，当时我们大学做项目的时候，问了市场说你们商品部怎么定价的，他说我们会员制，所有的商品定价利润在8%-12%，不能超过12%。当时我在门店碰到一个人，他说办公司最后倒闭了，在Costco买了一套家具，问Costco可以退吗，买了三年了，Costco说问一下我的厂商，结果退了全款给他，上门给拉走了。这对我来说印象非常深刻，这是为什么愿意去他那里办会员，去他们门店消费最大的原因，我去消费很有保障，我想要退款我不满意就能退给我。最后，Costco商超在美国是市场化的，所有商超经营数据都在下降，只有Costco在一路往上升。我想问一下席总，新零售它满足了客户的后顾之忧，服务做得非常棒，没得挑剔。你们对于这样的经营模式、盈利模式，有没有新计划？
席世昌：这位提问者看起来很年轻，年轻消费者就是要高质量、便捷、高效的服务，对服务的要求非常高，可能产品稍微差一点也没关系，但服务一定要好，其次要便宜。你刚刚讲的Costco美国的模式是会员制，而且很多是自有产品。红星美凯龙是平台模式，都是各种各样的经销商的产品。红星美凯龙虽然是平台，但是做法和Costco的做法是一样的，红星美凯龙售后服务的承诺非常多，也有30天无理由退货，同城差价退还等。为什么很多商户要到我们这里来？包括线上的商户，不一定敢买。我们跟一般的消费品不一样，不是现场交了钱就提货走人的，都是有交货期的，金额比较大，所以顾客对卖场的实力有很高要求。为什么红星美凯龙招商比较方便，大家信赖红星美凯龙——就是因为第一公司实体在这里，如果你不满意30天无理由退货，所有的服务都有。顾客来了如果有些不满意，我们会协调商户理赔或者解决投诉。如果确实产品的环保、产品质量有问题，肯定是红星美凯龙来承担。红星美凯龙没有自有产品，但自始至终会坚持高质量服务、高质量产品路线，这需要很长一段路要走。
观众提问：各位嘉宾好，我这边有一个问题想要跟田教授探讨一下，目前来说企业在做营销的时候更关注的是消费者告诉我需要什么，我给你提供什么，还是说企业要有预见性，消费潜在的未来需求是哪些、需要不需要引领消费者？第二个问题是企业到底是关注产品品质的提升，还是说更多关注营销技能、营销工具、营销数据方面的运用，如何具体去侧重？
田鼎：第一个问题：满足消费者需求和满足消费者潜在需求，这两者之间没有矛盾。有些时候消费者可以明确表达出来我需要什么，我觉得当前服务不好应当做如何的改进，这也是为什么现在很多企业在搞所谓的“价值共创平台”，像戴尔、海尔、星巴克等都有这方面的服务，消费者可以提供反馈，提升消费者需求和需要。企业在这方面肯定要兼顾到。同时消费者还有很多没有被满足的需求，消费者明确是知道的。但确实有很多时候消费者是不知道的自己需要什么的，像iPhone问世之前去问消费者想要什么样的手机，消费者只能说想要质量更高的手机，但他不会告诉你我要的是触屏手机，有各种APP和生态的手机。所以企业做营销调研的时候千万不要被消费者牵着鼻子走，我们要引领、迎合消费者需求。这两类需求对于企业来说都需要同时兼顾，既要有预见性，也要同时考虑当下消费者可以明确表达的未被满足的需要，这两者要同时兼顾。
第二个问题是产品更多在乎是产品品质还是营销，这两者完全不矛盾。真正好的市场营销其实是从起始端开始的，在新产品研发的开始就已经考虑到消费者需要什么了，基于消费者需要什么再制造和生产产品。如果生产出来的真正是消费者需要的产品，那么就不需要做过度的营销或者推广l。比如说iPhone刚出来的时候有做什么广告吗？没有，大家照样排队抢着买。一些潮牌，像Supreme、Off-White大家排着队等着新品，需要做什么营销吗？不需要。好的营销会让坏的产品死得更快。产品品质肯定是底层最重要的，我们讲营销做得好和提升产品品质之间是不矛盾的，它们是一体的，好的营销就是围绕着为消费者提供更有品质、更有价值的产品和服务展开的，所以之间没有矛盾。
陈志俊（主持人）：谢谢各位的提问，也谢谢各位嘉宾的回答，由于时间关系没办法继续提问，但是因为今天是整合实践项目的开始，也是上财MBA新零售研究中心的启动，所以想请各位说一句话表达一下对我们的期待和要求。
桂久强：我们做产品，无论是进行传统的线下渠道，还是线上的渠道新零售还是新兴零售，永远记着“产品为王”。不管是让你的产品线下摆的货架更显眼，还是让你在线上的排名更靠前，更多的是要靠工匠精神研发的优质产品。谢谢！
郑华：我们非常期待跟新一届的MBA的同学一起来投身到我们新的消费市场当中，为老字号成长和转型探索更多可能性，我也希望今后能有更多的机会能与在座的各位有更多的面对面交流的机会。谢谢！
席世昌：很荣幸红星美凯龙也能够成为上海财经大学商学院的创新实验基地。我希望在未来的日子里我们可以携手共进，产学结合，上海财经大学商学院能够更多的为我们的企业在实践当中提供更多前瞻性、高屋建瓴的指导，在实践当中可以更多的付诸实践，进行创新，像做一个“实验田”一样，把企业做得更好，同时把上财学院的理论研究做得更加前沿、更加好，我是很有信心的，感谢大家！
劳帼龄：就四个字——“知行合一”。
田鼎：预祝学校和各位知名企业能一起持久的进行价值共创，同时为社会创造更高的价值和效益。谢谢。
陈志俊（主持人）：再次感谢各位嘉宾，我们的论坛环节到此结束。
