编者按：本文根据华中科技大学管理学院戴鑫教授在10月21日华科大EMBA喻见公开课暨百思特中国企业变革研究院智库论坛（线上）的主题演讲《基于营销战略视角看企业从1到N的发展逻辑》录音稿整理成文。

企业创业和发展都要遵循“逆风险”原则

我们团队一直在跟踪以华科系校友为代表的一批创业企业，考察其在不同发展阶段所遇到的问题。经过企业实地考察和对创始人团队一对一的深入访谈，选择其中一部分内容整理出版了《创业复盘：华科系校友逆风险创业口述案例》一书。这本书提炼出了从0到1阶段的企业 “逆风险创业”特征。所谓逆风险创业，就是创业者通过主动努力来识别、对冲、降低风险的创业。对于高科技企业来说，其所在行业虽然属于高风险，但创业的行为和结果相对来说并没有太高的风险。逆风险创业主要表现在7个方面：

1、创业者对创业风险提前有了较为充分的认知；

2、创业起步从零风险或低风险台阶开始；

3、创业过程中始终动态洞察环境变化与客户需求规律；

4、选择最低风险创业路径；

5、建立小步快跑的研发模式，积极迭代；

6、在项目或企业发展的转折点基本没有发生大的决策失误；

7、通过建立良性运营模式保证现金流稳定可持续。

上述观点，其实也可以在德鲁克先生的《创新与企业家精神》一书中得到印证。书中提到“有效的创新始于细微之处，它们并不宏大， 只是努力去做一件具体的事。创新最好能从小规模开始—只需要少量资金、少量入手，而且针对有限的市场。”应该说这是逆风险创业最好的诠释。

事实上，无论是从0到1的初创企业，还是正在走1到N阶段的企业，都要遵循“逆风险”原则。我们在工厂里经常可以看到类似“安全重于泰山”、“只有安全，才能回家”的标语。这个标语对于个人来说，安全重于泰山，只有活着才有未来；对于企业来说，就是要逆风险创业。许多企业家往往不是死在初创期，而是死在做大的路上。原因是什么？就是忘记了“逆风险”。

企业如何实现从1到N的 “逆风险成长”？

与逆风险创业的概念相似，逆风险成长，是指企业在从1到N的过程中通过降低市场风险、用低试错成本、低运营成本和低财务风险来实现安全稳健可持续的增长。从战略营销的角度， “逆风险成长”有四条可能的路径。

第一条路径：跟着用户转场，从点到线。

VUCA时代，企业首先面临的就是顾客的不确定性。这种不确定性体现在三个方面。第一，顾客需求的易变性。第二，顾客出现场景的快闪性。第三，顾客忠诚度的短暂性。陪伴企业从0到1的顾客，不一定就能陪你走过1到N。企业要做的，就是跟着用户转场。从0到1阶段，企业往往靠解决顾客的一个痛点活下来。例如，针对喜欢网游的PC发烧友，我们的PC机强大的配置可能是吸引TA的卖点。但竞争对手马上就会模仿。新客户的挖掘显然不能再仅仅靠这一点。还要从需求点拓展到需求链。

武汉攀升鼎承科技有限公司就是一个典型的案例。华科大校友陈孝军等人在2012年创业的时候，进入的是不被看好的传统PC机赛道。但他们开发了针对网游玩家群体的DIY电脑，实现了创业1000天销售10亿元人民币的从0到1突破。接下来7年里，他们没有走传统的经销商代理分销渠道，避免了传统渠道常见的臃肿、低效等问题，及时跟上了网络新青年群体的转场，直接利用京东、天猫、亚马逊、抖音、拼多多等平台进行拓展。不仅在PC机性能上改善，还在整个需求链上进行快速迭代。他们研发生产的高端机可以达到30-60万元一台，但依然畅销。2021年，公司年销售额已突破40亿元，这个时候整个公司的销售团队成员也才只有40多人。背后成功的原因其实就是从点到线的逻辑。

第二条路径：夯实产品力，从线到面。

VUCA时代，企业面临的第二个风险就是环境的不确定性。重大疫情、国际冲突等，对企业的市场可能产生重要冲击。例如，新冠疫情期间，呼吸类的药品普遍出现大幅销售下滑。这个时候，考验的是企业产品供给能力。这种能力至少有三层含义：第一，产品组合中有没有风险对冲的机制。即某类产品市场遇到挫折以后，公司的其他产品销售能不能及时顶上来。第二，生产线能不能快速转产，柔性生产。第三，供应链能不能实现柔性生产的保障。

稳健医疗最近3年的表现，体现了上述特征。李建全先生于上个世纪90年代初创立，首先进入医用敷料行业，为国外品牌代工，主要走外贸市场。第一个10年结束的时候，开始进入国内市场，打造了自主品牌“winner稳健医疗”。第二个10年结束的时候，进入生活用品领域，创立了“全棉时代”品牌和线上线下连锁门店，打开医疗与消费协同发展的市场大门，构筑稳健增长的第二曲线。第三个10年结束的时候，开始进入健康美丽生活赛道，创立PureH2B津梁生活品牌，尝试开辟连锁门店。新冠疫情之前的2019年公司总营收46亿元，其中全棉时代系列产品贡献了65%左右的销售，医疗类的产品贡献度不到35%；疫情爆发的2020年，公司营收达到125亿元，全棉时代系列产品受门店关停影响销售大幅下降，但医疗类产品快速增长，占了总营收的65%左右；2021年总营收80亿元，其中大部分也是来自医疗类产品。这样的两类产品线组合，正好对冲了市场风险。

第三条路径：精耕市场，从面到体。

VUCA时代，企业面临的第三个风险就是市场的不确定性。这种不确定性体现在三个方面：第一，市场对产品接受度的不确定性。哪怕企业新产品研发之前的市场调研做得再充分，也不能保证一个好产品到底能不能被市场接受，也不清楚被什么样的一群人接受。这些都有很多不确定性。第二，市场对品牌价值理念认可度的不确定性。企业自己创作的品牌主张、价值口号，能否被市场所认可接受，也存在很大的不确定性。第三，市场对产品的接触场景存在不确定性。为了降低上述风险，企业要大胆假设，小心求证，分阶段推进，实现从面到体的突破。

最近几年在打火机市场异军突起的英伽品牌，就符合这种从1到N的逻辑。创始人江新华把原本只是“香烟伴侣”的普通打火机，做成了面向Z世代群体的潮玩。他们邀请来自中央美院等机构的专业人员为打火机设计外观，定期推出新画风，堪称“打火机杂志”。他们的新品推出模式，就是先在网上试销，看实际走量趋势。达到一定量以后，再转到线下青年人出没终端进行销售。

新秀丽旗下美旅品牌在中国市场的复兴案例，遵循了上述逻辑。我将新秀丽大中华区总裁马瑞国先生分享的市场经验概括为“BBEE”模式。第一个B，是Branding，创立品牌。第二个B，是Business Model Desingenning，设计生意模式。第一个E，是Experimenting,市场实验。第二个E，是Expanding，复制扩大销售。在品牌重塑的时候，他们在业内首次推出炫彩行李箱，为品牌注入年轻、时尚和国际化元素。在生意模式设计的时候，他们针对一二线城市的年轻人，连续用“走，看世界去”“世界邀你看”“世界任我看”三个递进式价值输出，锁定了这个群体。在市场实验方面，他们首先选择代表性商圈的代表性门店进行试销，当销售趋势出现明显迹象的时候，再向全国同类市场推广。最后还成为向大中华区之外的市场推广的成功案例。

第四条路径：持续锻造核心竞争力，从体到势。

VUCA时代，企业面临的第四个风险是市场增长的可持续性问题。从0到1的企业，不一定能走好从1到N。麦肯锡公司2021年有一个调研数据，在跟踪的1762家创业公司中，能走过1到N的公司只有22%。企业倒下的原因很多，其中一个重要原因就是缺乏核心竞争力。企业能力有一阶能力和二阶能力之说。一阶能力是把事情做好的能力，例如，生产线上的先进制造能力，产品的营销推广能力等。二阶能力是知道如何把事情做好的能力。例如，不仅具备产线的先进制造能力，而且具备智能制造产品的设计咨询能力。不仅具备优秀的产品营销推广能力，而且具备对客户需求的动态洞察及满足能力。一阶能力和二阶能力，都可能存在人们常说的核心竞争力，但核心竞争力也需要不断锻造。只具备一阶能力的企业，也许能够走过0到1，活下来。但基业长青的企业，一定还要具备二阶能力。

武汉达梦数据库就是典型例子。创始人冯裕才教授，是令人尊敬的学者和企业家。他曾经在多个场合讲过一句话，一辈子只做了三个字，就是“数据库”。他早年在校园做学术研究数据库进入国内前列，后期做成果转化又走在了业界的最前面。当年跟他同期在同一赛道创业的企业很多，但最后活下来的为数不多。不仅是因为他40年来矢志不渝地坚持做一件事，而且是因为他知道如何把一件事做好。这才是真正的核心竞争力。

大家想必也听过这句话“企业的优势也会变成企业致命的短板”，柯达的例子就是一个佐证。这说明，企业无论处在什么阶段都要持续地锻造自己的核心竞争力。不同阶段的企业，不同领域的企业，锻造的方向有所不同。只有这样，企业从1到N,才能与时俱进，才会形成引领效应，也就是形成了“势”，简而言之，有了势能。

戴鑫

华中科技大学管理学院教授、博士生导师、副院长

华中科技大学工商管理（高级工商管理方向，以下简称EMBA）项目是2002年国务院学位办首批批准开办的EMBA项目。历经20年发展，始终坚持“突破认知边界，共享管理智慧，契配价值生态，赋能社会发展”的办学理念，面向国家重大需求及经济主战场，依托华中科技大学机械工程、光学工程、生物医学工程、公共卫生和预防医学等雄厚的科教资源，结合管理学院扎实的交叉学科优势，整合海内外优质智力资源，致力于为国家培养具有链接能力（Linking）、点亮能力（Lightening）和引领能力（Leading）的未来科技型商业领袖，并形成了“科商融合、道器兼工，中西交通、喻见至善”特色的人才培养体系。