央广网专访 | 胡玉清：双校能力共振，铸就未来战略领袖

在全球产业链重构与科技革命深度演进的新时代，中外合作商科教育正面临着从“简单嫁接”到“基因重构”的转型机遇。同济大学作为以“工程建设”和“城市发展”学科群为核心优势的顶尖学府，与美国德克萨斯大学阿灵顿分校（UTA）——这所坐拥强大工程底蕴与商科实力、深耕美国产业腹地的公立名校，联手打造的同济-UTA EMBA项目，历经二十余年沉淀，走出了一条“硬核科技管理”与“全球商业视野”深度融合的特色之路。项目以“培养驾驭复杂系统的战略建筑师”为核心目标，将同济的“系统化建设能力”与UTA的“产业化实现能力”有机融合，为中国式现代化进程中的跨领域、跨国界领袖人才培育提供了独特范式。

2025年11月21日，由中央广播电视总台央广网主办，中国MBA教育网承办的“2025央广网MBA暨专业学位研究生教育年度盛典”圆满举行。同济大学经济与管理学院高管教育EE中心副主任、同济-UTA EMBA项目负责人胡玉清应邀出席并接受央广网专访，围绕中外合作办学的核心基因、发展历程、能力培养与人才选拔等话题展开深入分享。

解构双螺旋基因结构

定义中外合作新范式

央广网：同济大学以其深厚的“工程建设”和“城市发展”学科群闻名，美国德克萨斯大学阿灵顿分校也拥有强大的工程和商学院底蕴。这一组合超越了常规的“中美合作”，更像是“硬核科技管理”与“全球商业视野”的联姻。您如何定义这个项目独一无二的“基因”？

胡玉清：您对这个项目的洞察非常精准，确实抓住了它的灵魂所在。这个项目绝对不是简单的中美课程嫁接，而是一次在基因层面的深度重构。如果要用一个公式来定义其独一无二的“基因”，我认为是：

“同济的‘系统化建设能力’ 乘以UTA的‘产业化实现能力’ 等于使学员收获能够面向复杂系统的战略领导力”。

下面我来具体阐释这个基因的双螺旋结构：

第一组基因链：同济的“硬核科技与系统集成” 这不仅仅是“工程强”，更是一种将蓝图变为现实的系统化能力。

同济在土木、建筑、规划、交通、环境等领域的集群优势，培养的是一种驾驭复杂物理系统和城市生命体的思维。学员学到的是如何管理一个投资数十亿的港口、一条横贯山脉的隧道或一座智慧城市的神经网络。这是一种在约束条件下，对资源、技术、流程进行最优整合，并确保其百年大计可靠性的能力。而同济在“工程建设”的底层逻辑，内化了一种结构化的、注重流程与节点的、结果导向的工作哲学。这种哲学是应对任何复杂项目，无论是实体工程还是虚拟产品的宝贵财富。

第二组基因链：UTA的“技术创新与商业放大”

这也不仅仅是“商科好”，而是一种将技术转化为市场价值的产业化能力。

UTA是德州第二大规模的公立大学，强大的底蕴确保了其对技术前沿的深刻理解，而它的商学院，尤其以其在项目管理、供应链和创业方面的优势闻名，提供了将技术产品化、规模化并推向全球市场的商业引擎。它回答的是“So What?”的问题：这项技术如何创造利润？如何构建商业模式？如何管理全球团队？

另外在“商业视野”上，它注入的是一种敏捷、市场驱动、风险偏好和资本运作的思维模式，与同济的稳健系统思维形成完美互补。

当这两组基因链螺旋式地结合在一起，便孕育出了这个项目独一无二的产物——“战略建筑师”。我们培养的同学，不是单纯的技术专家，也不是传统的EMBA。

首先，他们是能“翻译”的人：能在董事会上，用商业语言向投资人阐释一项前沿技术的战略价值；也能在研发中心，用工程语言理解技术瓶颈并与工程师共创解决方案。他们是连接技术与商业、中国与世界的“双语”甚至“多语”人才。

其次，他们是能“驾驭复杂性”的人：他们既懂得如何用同济的“系统工程”思维，去拆解和构建一个跨国企业的全球供应链或数字化平台；也懂得如何用UTA的“商业创新”思维，在这个系统中寻找价值洼地和增长爆发点。

我们培养的，所谓的能够“创造新物种”的学生：他们的核心竞争力在于，能够设计和领导那些传统教育体系难以定义的全新业务——例如：智慧城市业务的全球副总裁、新能源基建项目的投融资负责人、跨国技术公司的战略与并购总监。他们负责的不是单一的部门，而是需要横跨技术与商业、融合中西方逻辑的“新物种”业务。

我们需要以同济的“系统建设”为骨架，确保战略的坚实与可靠；再以UTA的“商业实现”为血脉，驱动创新的活力与增长。它培养的是能够领导未来世界级复杂工程与商业项目的“总指挥”，是真正意义上的“硬核科技领袖”。

这正是我们同济-UTA EMBA超越常规中外合作项目，在二十多年的办学历程中，能够成为面向未来产业领袖的“定制化熔炉”的原因。

迭代发展历程

构建“T型”乃至“π型”素养结构

央广网：贵校中外合作办学MBA教育走过了怎样的发展历程？如何实现中外教育理念、课程体系与师资资源的深度融合？

胡玉清：如果说项目的“基因”是其独特的蓝图，那么项目的发展历程与融合机制就是将这张蓝图变为现实的工程过程。这是一个从“引进来”到“融进去”，最终实现“再创造”的演进史。

同济-UTA EMBA的发展，绝非简单的合作办学，而是一个持续深化和演化的有机过程：

1.奠基与探索期（20世纪00年代）：建立信任与通道

在中国EMBA教育方兴未艾之际，同济以其深厚的工科底蕴和对国际化教育的远见，选择了UTA这所同样以工程和管理见长，且位于美国产业腹地的大学。此阶段的重点是 “合规”与“嫁接”：将美方的课程体系、教学标准和师资“原汁原味”地引入中国，建立起一条可靠的中美教育通道。此时的定位是 “在中国读美国EMBA” ，价值在于搭建了一座知识的桥梁。

2.深化与融合期（21世纪10年代）：从嫁接走向共生

随着项目运营的成熟和对中国学员需求的深度理解，双方不再满足于简单的课程移植。开始进入 “共创”阶段。课程设计中开始大量融入中国案例和本土实践。师资上，从中美教师“各自授课”发展为“同堂授课、联合指导”。研究资源也开始共享，共同关注全球化背景下的中国议题。此时的定位演进为“中美双视角的EMBA”。

3.成熟与引领期（近年至今）：塑造独一无二的品牌价值

面对日益激烈的竞争和瞬息万变的商业环境，项目进入了“定义新品类”的阶段。它不再强调“我们有两个学校的优点”，而是突出“我们创造了第三种独一无二的价值”——也就是我们刚才提到的“硬核科技管理”与“全球商业视野”的联姻。

课程体系、师资配置、校友网络完全围绕这一新定位进行优化和重构，形成了自己独特的生态和品牌形象。此时的定位是“培养驾驭复杂性的战略建筑师”。

实现深度融合，关键在于不满足于物理混合，而是追求化学反应的机制设计。这体现在三个层面：

第一个层面是教育理念的融合：从“Know-what”到“Know-how & Know-why”

我们从理解文化差异到超越文化差异：这不是简单比较中美商业文化，而是提炼出一种跨文化的领导力内核。课程引导学员思考：如何将美国的前沿创新方法论，应用于中国庞大的、复杂的应用场景？又如何将中国高效的“系统工程”能力，赋能于全球市场的开拓？我们教学的核心从传授知识点，转向解决真实世界的复杂问题。例如，一个关于“智慧城市”的课题，会同时用到同济教授的城市规划系统思维和UTA教授的技术商业化与数据驱动决策模型。

第二个层面是课程体系的融合，我们设计了模块化设计与双螺旋结构

课程不是简单并列，而是精心设计的“三明治”结构。通常以宏观经济学、战略领导力等基础课程开场，紧接着进入核心的技术管理、运营、金融等硬核课程，并在其中穿插关于全球供应链、跨国并购、创新与创业等高度整合的模块。

学员带着问题而来，往往是来自真实企业的真实难题，要求他们既要用到同济的“系统工程”框架进行顶层设计，又要用到UTA的“商业模式画布”和“财务模型”确保项目落地和盈利。这个过程迫使两种思维模式在学员脑中激烈碰撞并最终融合。

第三个层面是师资资源的融合

课程中，最高层次的融合是师资共同开发新课程、共同编写教学案例、同堂授课并组织辩论。这意味着教授们自身也在进行理念和方法的深度交流。中美双方的教授不仅是知识的传授者，更是帮助学员解决实际问题的“教练团”。他们从各自擅长的领域出发，为学员提供多维度的指导，共同帮助学员完成认知的升级。

同时，学员同时加入同济和UTA的全球校友网络。这个网络不仅是人脉池，更是一个持续性的 “理念融合场”。不同行业、不同国籍、不同思维模式的校友之间的交流，本身就是教育融合的延伸和体现。

同济-UTA EMBA的融合之道，在于它构建了一个持续演进的学习生态系统。它通过精心设计的历程和机制，将两所大学的精华从“物理拼接”升华为“化学合成”，最终培养出能同时驾驭“工程建设之实”与“商业创新之魂”的领袖人物。这正是它历经近二十年发展而愈发具有生命力的根本原因。

央广网：面对全球产业链重构与科技革命，您认为商科教育需重点培养哪些“未来关键能力”？贵校如何通过课程与实践强化这些能力？

胡玉清：在全球化与科技革命深度演进的今天，商科教育的使命已从传统的“培养商业专才”转变为“塑造能够驾驭复杂性与驱动创新的未来领袖”。我认为，“未来关键能力”必须构建在“深度”的基石之上，延展出“宽度”的视野，形成一种“T型”乃至“π型”的立体能力结构。

未来关键能力，这是融合“深度”与“宽度”的四大支柱。

未来的关键能力不再是单一技能的叠加，而是四种核心素养的融合：

第一个是科技素养与数据驱动的决策力，不仅仅是会使用软件，而是理解人工智能、大数据、区块链等颠覆性技术的底层逻辑与商业内涵。第二个是能将技术洞察转化为商业模式创新、运营效率提升和战略竞争优势的能力。这是新时代的“商业语言”。第三个是全球视野与本土实践的融合力，对全球产业链、地缘政治、不同市场规则有深刻且动态的理解。第四个是 “宽度”体现：学生需具备跨文化领导力，能在尊重本地市场特殊性的前提下，整合全球资源，执行全球化战略。这是一种“Global”的思维模式。

另外，能否能够跳出商业本身，理解政治、社会、环境、技术是如何错综复杂地交织在一起，并能从生态系统的角度，设计可持续的、系统性的解决方案。同时对商业伦理、企业社会责任（CSR）、环境社会治理（ESG）有坚定的价值认同和知识储备，在追求利润和增长的同时，能将人性关怀、社会福祉和可持续发展内化为决策的准绳，构建持久的商业生态。

未来的商科教育，必须打破学科的壁垒、连接理论与实践的断层、融合科技与人文的视角。我们致力于培养的，不是只会分析财务报表的专家，而是具备科技洞见、全球担当、系统思维和人文温度的“商业架构师”与“未来塑造者”。这既是对教育“宽度”与“深度”的最佳诠释，也是我们回应这个伟大时代呼唤的坚定行动。

精准选拔画像

展望中外合作未来

央广网：贵校最希望获得的学生是什么样的？您认为如何通过品牌建设与学生互动，吸引并筛选出与项目“基因”最匹配的学生？

胡玉清：这个问题触及了品牌建设的核心——“我们是谁？”以及 “我们与谁同行？”。一个卓越的教育品牌，不是在寻找“最好”的学生，而是在寻找“最合适”的学生，即与项目基因产生共振的“同道中人”。

从项目出发，我们最希望获得的学生画像：“战略价值的创造者”。

我们寻找的，不是传统的“优秀申请者”模板，而是具备特质的“未来校友”：

比如“Builder”而非“Operator”：他们不满足于仅仅执行和优化现有流程，而是渴望从0到1地构建事物——无论是构建一项新业务、一套新流程、一个新技术应用场景，还是一种新的商业模式。他们骨子里有强烈的创造欲和工程思维。

第二是 “翻译官”与“连接器”：他们能在技术语言与商业语言、中国逻辑与全球逻辑之间自如转换。他们看到一项新技术时，本能地会思考其市场应用；他们面对一个商业难题时，懂得如何调动技术资源来解决它。

第三是“复杂性的驾驭者”：他们对不确定性感到兴奋，而非畏惧。他们具备系统思维，能够理解并驾驭由技术、市场、政策和文化交织而成的复杂系统，并从中梳理出脉络和机会。

第四是“有温度的实干家”：他们拥有坚定的商业伦理和人文关怀，其雄心壮志不仅在于个人成就，更在于创造可持续的社会价值。他们的领导力建立在真诚、利他与长期主义的基础之上。

我们寻找的是“璞玉”——他们已经具备了成为“战略建筑师”的潜质，比如好奇心、驱动力、分析能力，而我们的项目，就是为他们提供蓝图、工具和同行者，助其完成蜕变的那座“熔炉”。

第二个策略是品牌建设与互动策略：从“传播”到“共鸣”，从“筛选”到“相互选择”

我们通过一套立体化的品牌策略，不仅告知公众项目信息，更营造体验，以此吸引和筛选出同频的学员。

在我们的宣传中不再罗列课程和师资，而是清晰宣告我们的使命——“为驾驭全球科技变革的商业领袖赋能”。我们讲述校友如何用“工程思维”解决了某个跨国并购的整合难题，或用“商业智慧”将一项实验室技术推向全球市场。同时，我们也通过白皮书、行业洞察报告和深度案例，探讨“硬核科技如何管理”“全球供应链重构下的战略选择”等前沿议题。这本身就是一种“筛选”，能吸引到真正对这些议题感兴趣的专业人士。

我们也定期举办线上/线下工作坊，围绕一个真实的商业科技案例，比如：为一家AI初创公司制定进入东南亚市场的策略，让潜在申请者在短时间内进行团队协作和方案设计。在这个过程中，我们清晰地观察谁展现了我们看重的“Builder”“翻译官”等特质。

同时，我们提供 “校友导师”闪电约谈：提供与具有类似背景（如从工程师转型为CEO）的校友进行15分钟深度对话的机会。校友是最佳的品牌代言人，他们的真实故事和气质，是对项目基因最生动的诠释。

当然，品牌建设是一场精心设计的、持续的对话。最终目标，是实现项目与学员之间高质量的“相互选择”，共同组建一个能持续创造价值、彼此激荡的“未来领袖生态”。