提高组织韧劲——企业如何应对公共突发事件?

来源:中欧商业评论    作者:于晓宇等    责任编辑:任东峰    02/23/2020

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中国MBA教育网讯】活下来的企业将会变得更强大,免疫力更强,韧劲更强。


撰 文 |  于晓宇 上海大学管理学院教授、博士生导师

肖一凡 上海大学管理学院博士研究生

陶奕达 上海大学管理学院博士研究生

孟晓彤 上海大学管理学院博士研究生

责 编 |  齐 卿


2020年1月,武汉突发新型冠状病毒肺炎疫情,并迅速在全国和其他国家蔓延。疫情之下,封城、隔离、延长假期、延迟复工等防控措施步步升级。企业停工停产、员工感染或被隔离、办公场所被限制使用……对企业尤其是中小企业的持续经营带来严峻挑战。


自然灾害、恐怖袭击、疫情等公共突发事件一旦发生,企业员工遭受直接或间接伤害(伤亡、失联、被限制行动等)、企业的正常生产经营受到严重干扰,致使企业损失惨重甚至面临倒闭。根据国家应急管理部的公开数据,仅2019年自然灾害一项,就发生青海玉树雪灾、超强台风“利奇马”等在内10余起公共突发事件。根据2014年国家安全蓝皮书《中国国家安全研究报告》,自1989年至2014年的26年间,中国平均每年发生10次左右的恐怖袭击。公共突发事件已经不再是“黑天鹅”,而成为某种“新常态”。


面对难以预测但却愈发频繁的公共突发事件,为什么有些企业能够“免疫”并安然度过,有些企业却慌乱应对甚至危及生存?企业应该如何应对公共突发事件?


表1  21世纪以来对企业有重大影响的公共突发事件


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01

从事件系统理论认识公共突发事件


本文根据事件系统理论分析公共突发事件的三类属性,包括强度(新颖性、关键性、颠覆性)、时间(时机、时长)、空间(实体与事件的距离、扩散范围等因素)。


从事件强度属性来看,近年来,公共突发事件的新颖性较低,但具有极强的颠覆性和关键性。人们对疫情、地震、台风、恐怖袭击等事件并不陌生,相关新闻和反思频频占据各类媒体的头条。但企业家或存在“赌徒谬误(gambler’s fallacy)”的认知偏见,认为类似公共突发事件不会一再发生;或存在过度自负的倾向,认为即便发生,也不会影响到自己。然而,此类事件一旦发生,企业的人流、物流、信息流、资金流瞬间异于往常甚至中断,面临人员伤亡、厂房受损、通讯及水电中断、道路阻塞、上下游供应链企业停产、IT系统宕机、政府临时管制、市场萎缩等情况。


例如,在2001年911恐怖袭击中,逾五百名金融企业员工随世贸大厦的倒塌而丧生,多家证券公司的交易系统与数据灰飞烟灭。2020年武汉新冠疫情中,政府出台临时管制措施,企业停工或有限制复工;旅游业遭受重创,餐饮业、酒店业、航空业也岌岌可危。正是由于近年来公共突发事件的新颖性降低,导致企业缺少忧患意识;而颠覆性和关键性恒高,导致每一次公共突发事件给企业造成全方位的极大破坏。


从事件的时间属性来看,公共突发事件的发生时机具有极强的随机性。伊藤穰一在《爆裂》一书提到,“(企业对公共突发事件的)预防措施遵循‘工业时代的逻辑’”,事件的随机性让企业防不胜防。此外,事件本身及其影响的持续时间通常较长,如人员救治时间、基础设施恢复时间、社会秩序恢复时间。例如,2008年南方雪灾持续一个半月,全国20个省均不同程度受到低温、雨雪、冰冻灾害影响。连日大雪、冻雨压断电缆、电塔,造成多省市长时间停电;多条信号通讯塔也被压断,造成一些地区多日手机无信号;交通运输停滞半月有余。此次新冠疫情爆发至今已有一个半月,疫情形势依旧严峻,企业复工一再延后。即使疫情结束,旅游业、会展业等人群聚集性行业在短期内也较难回归常态。

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从实体与事件的距离和扩散范围来看,公共突发事件对当地、非当地企业均会产生显著影响。伴随着全球化的深入、价值链的进化、企业“命运共同体”的形成,企业间的联系愈加紧密,公共突发事件的影响范围很难被控制在发生地。


例如,1999年台湾发生7.6级地震,位于新竹的芯片工厂被迫停产,同时也造成了全球芯片市场剧烈波动。根据相关报道,武汉新冠病毒肺炎疫情导致远在韩国的现代汽车暂停所有在韩生产线,原因是第三重配件线束的供应商来自中国,而中国零部件供应中断、现有库存耗尽,造成了现代汽车的“连带伤害”;俄罗斯圣彼得堡一家从事轴承、齿轮等机械配件的精加工制造企业由于其初级材料来自中国,但其中国供应商因疫情无一家能够正常开工,因此该企业承受海外进口商的产品交付压力,能做的只是进一步等待。


综上,公共突发事件的事件属性发生了许多变化,让企业常常忽视此类事件,却对企业的持续经营产生更大的影响。因此,也增大了企业应对此类事件的难度,多数企业缺少足够的“免疫能力”。


02

企业如何应对公共突发事件


基于事件系统理论,企业可以从公共突发事件的事前、事中、事后三个阶段进行考虑,帮助企业提高自身免疫能力与韧劲,降低公共突发事件对企业的冲击,快速从公共突发事件的负面影响中恢复。


公共突发事件前:建立业务连续性管理机制


业务连续性管理(Business Continuity Management)起源于上世纪70年代IBM公司的容灾恢复计划。业务连续管理是企业针对突发事件的综合管理过程,能够帮助企业识别对机构业务操作产生冲击的潜在威胁,保障机构业务操作的连续性,降低各类突发事件对企业持续性经营的冲击。在公共突发事件发生之前,企业需要居安思危,采取如下四类策略建立业务连续性管理机制。


1、建立业务连续性治理结构——企业不仅需要“私董会”,还需要“应急会”


有条件的企业可将应急管理委员会(简称“应急会”)设为常设机构,并由资深专业人士(如基础设施人员、IT人员、PR人员等)担任应急会委员。资源受限的中小企业可不建立应急会,但仍应将应急会的职能赋予各团队领导,并由各团队自行制定应急计划。应急会委员应分析各类公共突发事件,识别应急时要恢复的关键业务(类型、优先级、流程、资源分配、恢复时间目标等),制定应急响应、信息发布等管理计划,其目的是变慌乱无序的应急为从容有序的应急。得益于此,国内各大商业银行在新冠疫情中表现出色,迅速完成了业务重心与IT系统的调整,将转账支付类业务、贷款类业务列为优先保障,确保疫情防控所需资金的及时到位,满足了居民日常转账支付需求以及缺少资金复工的企业的贷款需求。


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应急会还应取得董事会的授权,在公共突发事件期间,指挥企业的应急处理。卡尔•维克(Karl E. Weick)教授曾经研究了这样一个案例,在1949年8月5日美国蒙大拿州曼恩峡谷发生的一场山火消防灾难中,队长和队员无一听从最有经验的Wag Dodge的“丢弃工具”的指挥,最终造成包括队长在内13名消防队员的牺牲,仅有Wag Dodge一人幸存。卡尔·维克教授对此总结道,Wag Dodge的指挥是正确的,但是他没有权威。


2、关键资源成对配置


企业应围绕关键IT系统与数据、关键员工、关键供应链、关键办公场地四个方面尽早建立“备胎”,提高逆境中的韧性,为突发公共事件期间企业的持续经营创造基础条件。例如,在911恐怖袭击中,虽然投行巨头摩根士丹利的主数据中心随着世贸大厦倒塌而不复存在,但是依靠其异地灾备数据中心和IT系统及时启用,公司第二天便照常工作。鉴于建立备胎成本较高,中小企业可以配置非对称资源而不必主备一一对应,以降低备胎的资源投入。例如,企业可定期将核心客户数据保存成纸质的保密级档案或将数据备份至云端;而企业办公场地的“备胎”,可以是网上办公,也可以是满足恢复关键业务的最小员工数量的物理场地。总之,“备胎”的配置可因企制宜、形式各异,但不可没有。


3、桌面推演、实战演习


企业不应满足于计划与预案的“纸上谈兵”,还应进行桌面推演、实战演习,找到企业应急管理的短板,使企业具有凸性特征,以增强企业的反脆弱能力。


例如,作者所供职的瑞士银行每年都会进行一次反恐演习(突袭,事前不提前通知员工)、一次公共卫生事件演习、两次地震演习(其中一次为突袭),多次参与合作伙伴如中国银联的演习。瑞士银行在人员伤亡、楼宇炸毁、数据丢失、通讯与电力中断、合作伙伴同样遭遇突发事件等情境下,反复演练应对方案,很好地培养了员工的危机意识;应急操作流程如“肌肉记忆”般刻在员工脑中;企业还识别出诸如灾备场地网络不稳定、灾备IT系统中的客户数据不完整、业务部门无法提供客户所急需的金融产品、信息发布与流转不畅等多处“小失误”。


此外,瑞士银行还邀请心理咨询师就某一类公共突发事件进行分析、回顾,进行情景压力模拟,以降低员工在事发期间的恐惧、焦虑和增加员工的韧性。


4、留有一定冗余资源


企业必须保留一定的现金储备、留存收益、产能储备等。稻盛和夫在《活法》一书中提到,他年轻的时候听过松下幸之助的一个演讲,内容是“经营企业应该像水库蓄水一样,景气时要为不景气时作好准备,一定要保留一个后备力量,而且要有不建水库就誓不罢休的决心”。如果企业没有保持一定的冗余资源,很难在公共突发事件生存。


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2003年,新东方因非典疫情停课4个月,大量学员退费,近乎全员关店。由于没有保留足够冗余资金,新东方的现金流面临崩溃,俞敏洪紧急借了700万元资金才涉险过关。而万科则是坚持“现金为王”的典型代表,自成立以来就注重快速销售、快速回款和提高资金使用效率。根据公开财务报表,万科的现金比率长期处于同业高位,帮助万科度过了包括“非典”在内的一个又一个行业“冬天”。


公共突发事件中:即兴发挥、恪守伦理


业务连续性管理机制的提前建立能够保证企业在公共突发事件发生时快速、有序地恢复企业人、财、物、信息的正常运转,将公共突发事件对生产资料的破坏力降到最低,为企业的持续经营奠定基础。在此基础之上,如何面对事件发生期间瞬间变化的市场,甚至是转危为机,则是企业要面对的下一个挑战。


1、即兴发挥


面对已经发生的公共突发事件或无法逆转的损失,企业是否能即兴发挥决定了企业生死。企业要充分利用一切可以动员的资源,开发资源的“非常规属性”。例如,在突发事件期间,单打独斗不行,那就抱团取暖。新冠疫情期间,云海肴、青年餐厅在内的20余家餐饮企业1200余人加入盒马临时用工队伍,开启“共享员工”模式。“打短工”的临时用工方式使得多方受益。此外,企业可以在事件中发现新机会、新市场、新渠道,打造新产品;也可以重新审视原有战略,调整布局、优化产品。


例如,2002年的阿里巴巴仍聚焦B2B业务。2003年非典爆发让阿里看到了线上购物的需求,阿里只用一个月就上线淘宝网。此次新冠疫情中,京东的无人驾驶智能配送机器人灵活穿梭在武汉的街道上,将防疫物资快速送达前线医院;大疆无人机与飞手合作在河南、山东、浙江等地主要街道口喷洒消毒液剂,通过挂载的喊话器在居民小区做防控宣传工作;广州普理司科技的柔性生产线仅用3天时间就能自动化生产疫情防控急需的口罩。这既避免了新冠疫情对企业停工限产的冲击,又急国家、社会之所需,产生了双赢的局面。不确定性的时代,企业必须学会拥抱变化,即兴与“事件”共舞。


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2、恪守商业伦理


在公共事件过程中,企业必须恪守商业伦理,主动承担社会责任,提升社会和声誉资产。部分企业曾借助突发公共事件进行事件营销,但借助公共事件进行营销犹如刀尖上的舞蹈,风险极高。2003年3月伊拉克战争打响,统一润滑油“多一些润滑,少一些摩擦”的广告表达反对战争、祈求和平的心声,引起社会共鸣,当年市场份额从14%涨到40%。但企业如果忽视商业伦理、误判风险,对营销尺度与公众认知估计错误,一味“蹭热点、博眼球”就会身败名裂,万劫不复。


近日,多家保险公司对参与抗击疫情的每位医护人员捐赠价值不等的保险,保障包含因新型冠状病毒肺炎引发的被保险人身故和高残责任。保险保障本是对可能发生的风险进行补偿,单从金融角度看似乎无可厚非,甚至保险公司还认为这是在承担社会责任。但在民众对医护人员“最美逆行者”的祝愿声中,保险却暗含“晦气”,得新冠就赔付的保险产品受到了公众的指责。银保监会紧急下发通知,严禁保险公司利用疫情事件营销、利用舆情做广告。


3、思考并动议组织改革、转型事项


公共突发事件使企业有机会在危机时刻“倒逼”那些平日难以推行的改革与转型。企业可借此时机,动议组织改革、转型事项,寻求内、外部共识。此次武汉新冠疫情暴露了多地城市治理的严重问题。倡导“像绣花一样精细”管理城市的上海借此机会顺势推动加快智慧城市建设,在近日出台了《关于进一步加快智慧城市建设的若干意见》,更多运用互联网、大数据、人工智能等信息技术手段,推进城市治理制度创新、模式创新、手段创新,提高城市科学化、精细化、智能化管理水平。


公共突发事件后:总结反思、快速恢复


1、反思教训、学习经验 


在公共突发事件过后,企业应鼓励坦诚讨论失败,总结在处理公共突发事件中的经验教训,形成组织惯例,供未来借鉴。例如,摩根大通银行详细记录和总结了自成立150多年以来经历的历次公共安全事件以及当时的应急处理,供员工学习和讨论。911恐怖袭击后,摩根大通银行还邀请当事员工专门反馈在应急处置中的不当之处,并修改遭遇恐怖袭击的应急预案。中国银联对于每年合作伙伴的业务连续性检查工作都非常认真地对待,互相交流学习、弥补不足。正是在这样的计划、执行、反思、修正、再计划的循环中,企业的韧劲得以增强。


2、快速恢复:加快智能化、数字化、网络化建设与融合的步伐


与轻资产企业相比,制造业、服务业企业,尤其是小企业在公共突发事件中遇到的冲击更大。企业应加快智能制造、智能服务的步伐。大数据能够为企业的应急处理提供分析与决策依据;人工智能不仅提供远超人类的算力,还能在突发事件时避免因人员伤亡而导致的企业停工停产;区块链则可在应急处理的物流追踪中大显身手。


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值得注意的是,技术易得,但观念难行。传统烟囱式的系统搭建、组织间的界限分明,制造了一个又一个的信息孤岛,阻碍了企业间、企业与政府间、企业与社区间的信息流转,大数据“巧妇难为无米之炊”,智能制造、智能服务、智能分析、智能决策更是无从谈起。企业应该打破内部边界(层级的垂直边界、部门的横向边界)与外部边界(企业与供应商、政府等)的壁垒;对内建立自驱动的分布式组织结构,对外实施开放式创新;对内赋能而非控制,对外开放而非封闭,才能使企业的数字化革新如虎添翼。


企业不单要活得好,更要活得久。连续性经营是企业活得好、活得久的前提。企业要在事前建立业务连续性管理体系,事中即兴发挥,事后反思学习,并加快恢复,提高企业应对包括公共突发事件在内各类不确定性因素的韧劲。公共突发事件是一次“随堂考”、“随机体检”,无论是大企业,还是小企业,积极应对,活下来的企业将会变得更强大,免疫力更强,韧劲更强。

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